来源:第一财经周刊
在德国陷入停滞的麦德龙正将注意力转向中国市场，但它在这里的最新尝试能否奏效？
在上海卢湾区繁华的淮海路一线上，一大一小两家店在11月同期开张：1.3万平米的电器零售店万得城（Media Markt）和2100平米的超市“餐饮通”—它们都是麦德龙在中国的新
麦德龙在中国市场的快速动作和全球业绩增长有关。它在2010年第三季度的利润由去年同期的6700万欧元增长至1.49亿欧元（约合2.07亿美元）。其中，俄罗斯和东欧地区销售额增长10%，亚非地区则增长24%，而传统市场德国的销售额长期停滞不前，仅增长0.2%。
麦德龙集团董事会主席柯德斯（Eckhard Cordes）从2010年初起就把精力放在开拓东欧和亚洲市场上，麦德龙各个业态中扩张速度最快的就是电器零售店万得城。在2006年进入东欧后，万得城靠低价和品种齐全的策略，迅速成为欧洲最大的家电零售连锁企业，拥有602家门店。2010年前三个季度，它已在全球新开店33家。
万得城便是在这一背景下出现在上海的淮海路上。人们习惯性地将它比喻为“欧洲的百思买”，但这一称呼在中国可并非恭维。全球最大的家电零售企业百思买在2006年进入中国后，4年里只在上海、苏州、杭州开出8家门店，成了国外零售企业在中国水土不服的典型。这一次，为了解决本土化问题，麦德龙为自己找到一个本地合作伙伴—麦德龙和Media Markt母公司创始人家族共同持有万得城电器75%的股份，郭台铭的鸿海科技集团参股25%。
距离万得城仅仅一公里的餐饮通则归麦德龙中国管。麦德龙全球的自助批发式仓储商店（也被称为现购自运）业务比电器销售业务做得更大，早在1996年就进入中国，针对企事业专业客户，靠会员制做B2B批发采购。这一业务在欧洲占到整个麦德龙集团销售额和利润的一半，在中国却遭遇到了传统小商品和食品批发市场的顽强阻击，14年只开出46家店—人们总喜欢用有超过200家店面的沃尔玛大卖场与超过160家店面的家乐福与之对比。
因此在餐饮通开业时，麦德龙中国区总裁蔡天乐（Tino Zeiske）特意辩解说：“麦德龙在中国的竞争对手应该是沃尔玛做B2B生意的山姆会员店。”同样来中国14年的山姆会员店现在只有4家，这样比较下来，麦德龙速度还不算太慢。
即便如此，麦德龙的扩张在未来也确实成问题：它在中国一开始是自购土地，到2007年开始盈利时，其中30余块自购土地的增值功不可没。但家乐福和沃尔玛正以平均每年增开20至30家门店的速度大规模圈地—各类城市中留给麦德龙买地自建商店的空间都在迅速缩小。2007年后，麦德龙也开始用租赁方式抢占好的店址，但在这3年里，它一共只开出了9家店。
因此，麦德龙中国尝试把现购自运业务中的餐饮一项抽离出来，搁在面积较小的餐饮通里经营—在麦德龙通常处于市郊的店里（店面面积在7000平方米左右），餐饮类产品能占到总体品类的60%左右。现在，在2100平米的餐饮通里陈列着蔬菜、生鲜、调料等6000多种商品，甚至包括餐具和厨师帽。只有餐饮业专业客户能获得它的会员卡。这是麦德龙中国全新的尝试，即便在德国本土也没有先例可循。如获成功，这一占地更小更为灵活的新业态，或者对它的中国业务是一个有效的补充。
万得城和餐饮通先后出现在淮海路一线，被人们看成是麦德龙在中国全面提速发展的征兆—14年来，在中国只有现购自运业务的麦德龙不但在这一年里做起了餐饮通的实验，还增加了万得城这一新业态。
淮海路的万得城总面积达１.３万平米，共有5层销售区，涵盖4万多种商品。在欧洲，除去品类齐全、价格低廉外，它的优势在于提倡分权管理，每一家门店在销售价格和供应商选择上都有较大的自主权利；店长>>持有门店10%股份，能最大限度调动管理者的积极性。除去沿袭欧洲的这些特色外，中国的万得城还会销售郭台铭的富士康的自有品牌产品，这使它能获得一些价格优势。另外，人们猜想它还能从一些欧洲重要的电器厂商那里得到产品和价格上的支持。
但飞利浦优质生活部门人士告诉《第一财经周刊》，他们供给万得城的产品和其他渠道相比，没有更多的价格差别。对飞利浦来说，万得城只是一个渠道而已。“对一家店很难特殊对待，还是要看它们以后的发展。”中国电器市场早已是本土企业的天下：苏宁、国美的门店数分别为1206家和超过1300家。它们不但左右了行业规则与电器价格，还占领了各个城市中多数黄金地段；而在网络上，靠卖电器起家的京东商城的年销售额已经超过了100亿元人民币。
即使加上郭台铭的参与，万得城的前景也仍旧模糊不清。郭台铭早在2001年就想通过收购赛博数码进入IT零售业，但赛博数码一直业绩不佳—鸿海在零售业的成功经验近乎于零。郭的管理风格是快速决策、快速行动，与典型的麦德龙速度并不匹配。鸿海希望迅速开店，麦德龙却坚持进行详尽的市场调查。开业时间数易其期。也有消息说，鸿海并没有得到过多干涉实际开店事宜的权力，只能维持参与董事会、被告知进度的局面。万得城对鸿海来说，更象是一个普通的渠道和一桩财务投资。
因此，尽管柯德斯宣布两年之内万得城会再开１０家门店，但他还是以德国式的小心谨慎把万得城称为一场试验。两年之内发展不好，麦德龙就有可能撤出，“虽然这种可能性很小。”
相比之下，距离万得城一公里以外的餐饮通似乎运气更好一些。
经营批发业务的麦德龙中国过去一直在郊区选址，这一次却挤进了市中心。这个2100平方米的超市位在西藏南路，周围3公里内囊括了外滩，田子坊、上海新天地等多个高级餐饮聚集地。
“我们最理想的客户就是这些对菜品要求高，体量不大的餐饮企业。”麦德龙销售发展经理金哲煜说。
新加坡人张汉威是餐饮通的客户。他服务的乐园餐饮已经在上海新天地做了8年，主打菜式是“石头烧”，是将最新鲜的牛羊肉放在火山石上煎烤，不加任何佐料。“挑剔的客户很多，肉质稍有不新鲜，就会有投诉。”作为采购经理，张的工作是应付挑剔的大厨和高端食客。为此，他必须每周三次进行一次肉蔬采购，每次至少要跟40家供应商打交道。这是一个必须时刻保持警觉的工作。“即便是合作了８年的供应商，有时候也会用国产猕猴桃（向我）报出新西兰进口的价格。”张汉威说。
“很多经营餐饮的私人资本相当重视内部诚信，他们都在找质量可靠和发票不兑水的供应商。”杜斯曼集团高级经理翁豪杰说，他所在的企业在为一些写字楼提供团膳服务。
而麦德龙已经在数年内给自己的餐饮渠道打上了品类齐全和可靠的标签。有些一时难以从贸易商处拿到的奶酪或鹅肝酱，它的国际采购渠道能在一周内找到。它在2008年前引入的麦咨达产品，通过贴上的电子标签就能知道农产品的生长期、收割和处理信息。麦德龙的发票翔实到把单价、数量、品类、顾客姓名都囊括其中，想把发票上的“食品”变更为“办公用品”当然更不可能。它一贯的严苛在越来越多重视质量、安全和诚信的餐饮企业那里成了卖点。
“但去麦德龙来回一趟要花上将近３小时。”张汉威还记得上一次去麦德龙真北店的经历，这还没算上和购买办公用品的人们一起排队的时间。这使得他很少跟麦德龙打交道。麦德龙中国通过调研也发现，门店的餐饮类客户大部分来自3公里以内，和零售卖场覆盖范围相差无几。
因此，餐饮通成了麦德龙靠近和寻找那些高含金量顾客的尝试。由于步行十分钟就能到达餐饮通门店，张汉威现在可以随时拿着厨师开的菜单来到店中寻找新产品。餐厅不用大量囤积冻品，公司对冰柜的需求也将随之变小。仅仅一个星期的时间里，张汉威从在这里买澳大利亚牛柳开始，逐步把肉类、蔬菜、水果等品类采购都交给了餐饮通。
餐饮通的店长劳伦特（Laurent Mouric）并不担心门店的面积限制顾客的采购范围，“我们产品手册上的东西远多于门店的展示，后台物流系统可以保证当天让顾客拿到想要的产品。”
对麦德龙中国来说，西藏南路一线高端餐饮扎堆，餐饮通目前不愁找不到张汉威这样的顾客。但假如绝大多数餐厅仍旧停留在去农贸市场货比三家的阶段，它的复制和推广就会遇到障碍。
但麦德龙中国区总裁蔡天乐仍旧预计麦德龙中国将加快速度，每年开设10—15家卖场（包括餐饮通）“这是最保守的估计。”
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