　　然而，随着中国国际化步伐的逐渐加快，低附加值的服装加工业逐渐成为夕阳产业。“春江水暖鸭先知”，钟政用敏感地意识到人力资本上升和汇率变化给行业带来的负面影响。为了摆脱产业链上的低端角色，钟政用在1996年创立了博士蛙品牌，并在人民大会堂召开了规模不小的新闻发布会。这种市场推广举措在当时可算颇为先锋。而在发布会召开的时候，博士蛙尚没有任何一款自己的产品。

　　随后博士蛙在西单开了第一家店。钟政用出手不凡，一开始就舍弃了柜台式的店面设计，而采用服装超市模式，并且启动了创办《小青蛙报》和拍摄品牌主题动画片的计划（动画项目后来终止）。之后钟政用回到上海连续开了三四家店，自有品牌的业务开始做了起来。

　　国内儿童消费品市场的快速增长让博士蛙搭上了快车，2000年时博士蛙的专柜数量达到了200家。

　　然而，虽然入手很早，但钟政用向品牌商转型的路并非一帆风顺。博士蛙在随后的5年间，店铺数量一直徘徊在300家左右。而在2004年，来自OEM的收入还占博士蛙总收入的60%。

　　钟政用为改变这种局面苦苦思索了很长时间，在一次赴日本拜访代工客户Akachan365的过程中获得了启发。Akachan365是一家已有78年历史的母婴连锁品牌，其店内丰富的母婴用品和一站式的购物体验，让钟政用大开眼界。随后，博士蛙一改自己单一销售童装的思路，于2004年在上海港汇广场开设了第一家销售多种母婴用品的“博士蛙365生活馆”。

　　在尝试这种渠道品牌模式的一年多时间里面，钟政用摸索出了很多经验。比如，他发现快速消费品的销售要远远好于博士蛙品牌服装，前者为后者的销售起到带动效应，而非当初预计的后者带动前者。而在生产、营销、物流诸环节，两者的适应规则也大不一样。比如，快速消费品不适合买断销售；婴儿食品的生产物流环节必须控制得极为严格等。

　　而真正使博士蛙品牌爆发，是2005年的一次偶遇。当时华纳兄弟来中国兜售旗下的卡通形象授权，钟政用慧眼独具地选中了哈利·波特。

　　2005年11月18日，《哈利·波特与火焰杯》（哈利·波特系列电影第4部）全球同步上映。上海30家博士蛙店铺集体变身“魔法城堡”。“上海新世界专柜的队都排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。

　　哈利·波特之后，博士蛙又取得了NBA、曼联等商标的授权，都取得了很好的销售成绩。

　　博士蛙的声名鹊起，引起了其他儿童用品品牌的关注。自2005年以来，除了自主品牌和授权品牌，博士蛙的店铺内陆续聚集了乐高玩具等一系列热销产品，博士蛙店铺进而成为这些产品的重要销售渠道。

　　然而，钟政用并没有被授权品牌和代理品牌带来的巨大成功冲昏头脑。他认为，博士蛙的主要支撑还是要靠自己研发设计的品牌。“这也是出于保证毛利率的必要。”钟政用对《商业价值》说。

　　于是，钟政用决定在服装之后，创建自己的洗护用品品牌，并于2008年在日本创立Baby2。之所以在日本创建，是因为钟政用觉得洗护用品与服装不同，需要极为严格的质量控制，而日本生产厂商在生产洗护用品方面具备充分的经验。

　　截止到上市之日，博士蛙已经拥有了3个自主品牌——博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及8个授权品牌和数十种代理品牌。而更重要的是，“博士蛙365生活馆”已经成为了颇具含金量的儿童用品渠道品牌。

　　“博士蛙要做儿童用品领域的屈臣氏。”钟政用说。后者是有着180余年历史的全球第3大美容保健用品集团，一直采用产品与渠道双品牌的策略。

　　2009年，博士蛙以6.3亿元的收入位列中国儿童消费品企业第一名。而根据独立市场研究机构Frost&Sullivan预测，中高端儿童消费品市场的收入，未来3年将保持高速增长，由2010年的461亿元增至2013年的747亿元，复合增长率约为17.5%。

　　并存的挑战

　　从公开披露的数据看，虽然博士蛙今年实现钟政用许诺的50%收入增长很可能实现，但博士蛙今后面临的挑战也相当严峻。

　　首先，靠授权品牌取得大量收入是种取巧的方式，为博士蛙贡献颇大的授权品牌收入能否持续是一个疑问。哈利·波特、网球王子和NBA均非独家授权，且三者的授权都将于今年或明年期满。届时能否以原授权价格续约，或者这些品牌是否会同时授予有威胁的竞争对手，都是不能确定的风险。而从招股书披露的数据来看，博士蛙授权品牌带来的收入正处于下降趋势，由2008年最高点的40.5%下降到2010上半年的27.4%。

　　其次，钟政用一直强调复制屈臣氏渠道模式。但屈臣氏销售的都是利润率很高的快速消费品，而博士蛙目前自主品牌和授权品牌的利润率都无法与之相比较。

　　根据Frost & Sullivan统计，2009年在中国儿童消费品市场收入前10名公司中，博士蛙和棵棵树是榜单中仅有的两家儿童服装类企业，博士蛙收入第一，后者第四，其余知名儿童服装企业则没有进入前10名。而以儿童食品、玩具主打的贝因美等企业却占据了其余8个份额。于11月24日在香港上市的好孩子国际控股有限公司的主营业务是童车等儿童耐用品，其今年上半年的销售额是博士蛙2009年全年的3倍。并且，好孩子并没有把护理液等非耐用品资产注入上市公司，从另一个侧面也反映了博士蛙产品结构的弱点。

　　此外，2009年博士蛙的淘宝旗舰店销售额（唯一的网络销售渠道）只占总收入的2%。大量开设实体店是博士蛙目前抢占市场份额、提高业绩的主要方式，但在资产变重之后，如果不能有效平抑增加这一部分的运营成本，那么势必造成净利润的下降。博士蛙的毛利率已从2008年的56.7%快速下降到2009年的42.3%，这是一个不好的征兆。

　　最后，与成人服饰制造业不同，儿童消费品10余年来一直处于较为高速的增长态势。没有经历过风雨的博士蛙品牌还没有遭遇过滑铁卢。正如华泰联合证券公司服装业分析师汪蓉评价的：“博士蛙应该说还没有经历过大风大浪，抗风险能力还没有得到验证。”

　　如今，361度在博士蛙上市之前推出了童装业务。大玩家进场，如何充分利用好先行优势拉开距离，这对博士蛙来说是不小的考验。

(责任编辑：李瑞)