| 中国建设银行董事长郭树清 |
2010年不管对于中国建设银行还是郭树清本人而言都是一个值得记录下来的年份：首先是建设银行作为
我们可以用一连串的数字来刻画建设银行这五年变革的历程：五年间资产规模增长了2.5倍至10.58万亿元，净利润和股票市值居于全球上市银行第二位；五年间建设银行的年化资产回报率和股东权益回报率分别达到1.46%和24.87%；五年间不良贷款率下降到1.14%，拨备覆盖率达到213.5%；五年间自动取款机数量增加近4倍，现有电子渠道交易量达到13000多个，是物理网点交易量的1.2倍。这一连串的数字昭示着这样一个事实，即建设银行在许多领域的表现不仅仅是在国际大银行中名列前茅，甚至在一些业务单元也已经达到了领先的水平。这一切光鲜亮眼的成绩显然与郭树清——这位建设银行金融巨轮的掌舵者高瞻远瞩却又不乏细致入微的运筹分不开。
作为一名在上世纪八九十年代即已富有盛名的资深经济学家，郭树清的学术实践更多地与中国经济的改革与发展联系在一起，他几乎在中国所有涉及到改革的经济研究领域都有着自己的独到观点，并著述颇丰。而在金融实践领域，他则把改革的完整理念和逻辑赋予了建设银行这家大银行。主政建设银行的这几年，顺应于国家经济发展战略调整的背景，并基于积极向国际先进银行学习看齐的理念，郭树清强力推动了建设银行的转型。例如，他意识到长期以来国内银行业经营过于集中于对公业务和传统产业，过于依赖大客户和利差收入，这不仅容易使银行经营受到经济周期变换的冲击而增加风险因素，不利于长期持续稳健的发展，也与国际先进银行的业务模式和发展趋势不相吻合。认识到这种业务结构和盈利模式所存在的问题之后，郭树清操刀主导了建行的一系列业务转型。从强调由以前的主要依赖公司业务发展，转变为同时大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，实现公司与零售业务并重发展，增加非利差收入。为保证业务转型的效果，建设银行在全行推行了零售网点的转型。促进零售网点由以前的交易核算型向营销服务转型，并运用“六西格玛”等管理方法改造作业流程，实行前后台分离释放人力充实前台营销力量，更好的服务于客户。
目前，建设银行已经配备大堂经理1.5万人，专业理财师4万人，人员规模均居国内同业第一，柜面交易效率提高39%，客户平均等候时间下降40%，这一系列举措得到了客户的交口称赞，并被不少同业所仿效。从强调建设银行由以前的重点关注传统行业，转变为同时大力拓展中小企业、“三农”产业、民生工程、文化产业等金融服务领域，实现传统与新兴业务的齐头并行。这不仅顺应了中央的有关政策要求，很大程度上服务和回报了社会，同时还大大的优化了自身的业务结构，增加了中间业务收入，拓展了发展的空间，也为建设银行增添了不少活力。
作为最新的中国经济理论创新奖的获奖人，郭树清的学术成果经受了历史的检验，得到了学界的一致承认，并在中国经济的改革和发展中发挥了其不可估量的作用。而我们相信，在他领导下的建设银行这艘金融巨轮，也必将乘着中国经济和金融大发展的东风，在不断的改革和创新中快速航行，引领着中国银行业最终走向世界。(文章来源：《银行家》杂志）
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