一场次贷危机摘掉了传统投行头上的光环，除经济损失外，更重要的是传统投行的独立性遭到质疑。在这种背景下，精品投行从2008年开始吸引了来自各方的关注。
精品投行以投融资、上市、重组、并购等咨询业务为主，不参与传统投资银行涉足的IPO承销业务，自身规模和所服务企业的规模比传统投行小。它们多由银行家或业内资深管理人士创立，比如Greenhill的创始人摩根士丹利前董事会副主席，Centerview Partners的创始人之一曾担任瑞银董事总经理，Evercore Partners由黑石集团前普通合伙人与克林顿执政时期的美国前副财长共同创办。
精品投行在金融危机后迅速发展，2009年上半年，大型银行占全球并购业务的份额比上年同期下降了5个百分点，而精品投行所占份额则增加至15%，创历史最高。
不仅如此，精品投行在大型并购案中也发挥着重要的作用：Evercore协助辉瑞制药完成了对惠氏总额达680亿美元的收购；Gresham是促成矿业集团力拓和必和必拓580亿美元合资案的三家咨询机构之一；Lazard帮助矿业公司斯特拉塔向竞争对手英美资源集团提出483亿美元的敌意收购。
今年，华尔街精品投行将觊觎的目光转向中国资本市场。在全球范围内管理资产及承诺资本总额62亿美元的Perella Weinberg Partners中国筹备组已开始工作，准备2011在香港建立亚太总部，在北京设办事处。目前Perella拥有6只基金，曾在黑石收购巴克莱全球资本、汤姆森和路透的合并、法国电信收购Sunrise等交易中担任顾问。
Perella Weinberg Partners合伙人之一J Robert Maguire（马韧杰）是全球能源并购领域的重量级人物，他曾组建并领导摩根士丹利全球能源银行服务团队，担任全球能源团队联席主席20多年。
下一步精品投行的发展前景如何？中国能源并购领域的市场空间在哪里？近日，本报记者专访了Perella Weinberg Partners合伙人马韧杰和亚太区主席时乃辰。
精品投行不仅靠人脉
《21世纪》：精品投行提供的是相对比较单一的业务，金融危机的影响和大型并购的需求慢慢过去之后，是否会造成精品投行一些项目的流失？精品投行是否可能重新成为配角？
马韧杰：顾问业务并不是以银行大小取胜的，其关键是公司的人才和公司的咨询建议能力，比如我们这个投行一直在和大型投行进行顾问业务竞争，并不断在竞争中胜出。精品投行之所以特殊就在于很多传统的全能型大型投行会与客户产生潜在的利益冲突，但我们不会存在这种情况。因为我们的业务模式是专注于顾问服务业务。金融危机之后新的环境会非常有利于我们的发展。
《21世纪》：有一种说法是精品投行是靠人脉，你是否同意这种说法？
马韧杰：并不能简单归结为人脉。首先任何一个银行的业务发展当然需要关注客户。我们行动的指南针实际上是客户的利益。
《21世纪》：现在很多投行已经公司化了，但你们坚持合伙制。合伙制是否有资本金的限制？你认为合伙制的优势在哪里？
马韧杰：受监管的要求合伙制企业有资本金的限制，但对我们来说资本金从来就不是问题。公司创建初期，我们吸引了全球很多投资人的雄厚资本金支持，包括卡塔尔投资局、科威特投资公司、日本三菱日联金融集团等。
选择合伙制有三个主要原因，最重要的是环境，合伙制企业大家都是所有者。第二，合伙制企业不需要一味向市场的压力妥协，一味追求短期回报，我们就可以真正做到对客户的长期承诺。第三，合伙人的模式是我们共同所有人向往的模式。
2011年落子中国
《21世纪》：你们有没有在中国开展业务的打算？
时乃辰： 2011年，我们会在香港开办亚太总部，同时会在北京开办中国总部，目前都在筹备中。
我们进入中国市场的决定是谨慎的，这也意味着我们对中国市场的承诺是长期而稳定的。
并购方面，我们会积极服务于中国企业在海外的投资，我们有强势的能源团队，消费品和工业领域、金融机构及通讯传媒领域全球团队的实力也非常雄厚。
10年前，我们看到中国海外并购以自然资源为始，但目前其他行业的并购活动也已呈现抬升趋势。预计在接下来5年到10年会看到更多各类企业在不同行业，例如消费品和工业领域等的积极并购活动。
《21世纪》：像你们这样的精品投行在中国可能会遇到哪些问题？
时乃辰：中国市场是目前全球最活跃的经济体，任何活跃的市场都是机遇与挑战并存的。我们在中国市场目前没看到什么障碍，对于中国的体制与政策有充分信心。
《21世纪》：你现在考虑最多的问题是什么？
马韧杰：我们没有其他有潜在冲突的业务，也不会受市场短期利益压力的困扰。所以我们考虑的最关键的就是怎么为我们的客户提供更多的价值。
时乃辰：作为亚太区业务负责人，我每天考虑的，是在创造价值的基础上，同时使我们的声望与标准在亚洲市场得以完全实行。
能源行业不会出现超大型并购
《21世纪》：从全球角度来看，全球能源行业的并购在2011年会出现怎样的态势？
马韧杰：很多人都在问，现在是否会出现上世纪90年代末的那种超大型并购，我个人并不认为这样的并购会有很多。因为和10年前相比，现在并购面临着很多新问题，能获得的收益和过去也不一样。但我个人认为，能源行业中涉及中小型能源公司的并购还会一直存在。比如，有些公司刚开始规模相对很小，想要进一步发展就需要大量资本支持，但很多小型公司会有融资压力。他们通常选择出售部分资产，甚至出售公司所有权。
《21世纪》：中国的海外能源并购比较多的集中于资源，但对企业的参股比较少。你怎么看这个现象？
马韧杰：中国企业做法有其合理性。收购项目容易进行价值及风险评估，但参股其中有一些隐形因素如负债等，对其准确评估是一个复杂的过程。根据企业自身发展需要，我想他们这么做非常合理。
当中国企业发展到一定阶段，并购的方式就会越发多元化。最重要的是，发起并购时，要结合企业自身战略与利益的考虑（不光是目前的，还有长期的），以及市场条件来决定并购的方式。
《21世纪》：你怎么看待中国企业到其他国家并购的政策风险？有没有什么建议？
马韧杰：政策性风险对所有国家的企业都是个大问题，只要是跨国的并购，不同的法律政策架构与政策体系必然会产生政策风险。能够有效的管理和控制这些政策风险，是一个企业能否成为大型、成功能源企业的核心技能之一。
对于中国企业来讲，在收购前全面的了解目标所在地的政策、法规等，积极寻取对当地市场极富经验的专业机构的意见以做出准确的量化的判断十分重要。
作者：范璟
(责任编辑：王洪宁)
来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
作者：范璟
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