来源：《管理学家》
作者：杜博奇
在表面上无聊骚动和吵吵嚷嚷的底下，世界的事情实际上惊人地显示出潜在的具有希望的前景。从长远观点来看，它意味着工业化文明的末日，展示着一个新的文明正在兴起。—1980年阿尔文·托夫勒 《第三次浪潮》新一年的讲述不妨从外部展开。
1980年，
另一位美国人，52岁的阿尔文·托夫勒出版了动静更大的《第三次浪潮》。在这部充满未来色彩的著作中，他极具想象力地把人类社会划分为农业、工业和信息化三个阶段，并不惜笔墨地勾勒第三次浪潮带来的图景，比如：“跨国公司的兴起”、“每个职工都可以在灵活的时间内选择自己上班的时间”、“越来越多的工作可以在包括自己的起居室在内的任何地方完成”等等。现在看来，托夫勒描述的这些场景无甚特别之处，但如果把时间倒推30年，站在百废待兴的中国审视，你就无法不佩服其预见能力。实际上，此书一经出版便迅速走红，一年后传入内地，三联书店1983年推出中译本，第一版就卖了10万册。不难想象，它对国人思想造成的巨大冲击。不过，1980年的中国显然无法领略到这股激荡—她被包裹在工业化“无聊骚动和吵吵嚷嚷的底下”，充满新生的渴望却找不到发展的方向，以致到处都在改革、到处都在破旧，但似乎总是差强人意。
“渤海2号”翻沉事故这注定是一个百感交集的年份，悲壮伤感的气息萦绕了整个春天，令人莫名焦躁。所以用“悲壮”、“伤感”这两个字眼，与一起生产事故有莫大干系，而正是这次事故把当时国内工业生产管理上的弊端展露无遗。新年来临前的一个月，石油部海洋石油勘探局所属的“渤海2号”钻井船在渤海湾作业时意外翻沉，船上74名石油工人仅有两人幸存，直接经济损失达3735万人民币。“渤海2号”是花大价钱从日本引进的钻井平台，属于主力设备，它的沉没对石油系统打击很大。但事故发生后，石油部官员并未认真检讨责任，反而把原因片面归咎于风力过大，并以追认烈士的方式，试图搪塞这起重大生产事故。
这种处理方式在当时并不是什么新鲜事。通常的情况下，一旦遭遇此类事件，往往以受害者名誉补偿为结束，最终不了了之，而真正的原因永远不得而知。几年前，该局下属的另一艘钻井船“渤海1号”就曾发生轻微事故，因无人伤亡，且相关领导大搞表彰安抚，居然成功蒙混过去。但这一次，遇难者家属认定事出“人祸”而非“天灾”，不断上访，希望彻查原因。1980年，在中央高层的干预下，专案组迅速展开调查，大量不为人知的细节逐渐浮出水面。按照规范，“渤海2号”应“夏季作业、冬季检修”。但鉴于国内油料供应奇缺，相关责任人好大喜功，要求一线职工发扬牺牲精神，连续作业，冬季也不能闲着。下属单位多次打报告、提建议，都未受到重视。事发之前，“渤海2号”因长期负荷，得不到维护，动力系统已经出现小毛病。并且，海洋石油勘探局也提前接到大风预警，但有关领导仍指示一线职工按原方案作业。结果，“渤海2号”通风筒被折断，海水从破口大量涌入泵舱，船体发生倾斜而沉没。如果仅仅是管理者的蛮干和无知还不至于断送近百条生命，自救知识的贫乏、紧急援助的滞后和应急系统的落后，共同酿造了这起悲剧。事发时，由于平日从未受过安全训练，船员竟然不知道如何打开救生筏，甚至连救生衣都不会使用，纷纷滚落入冰冷的渤海。与此同时，负责拖拉“渤海2号”的拖轮船长也在慌乱中“吓傻了”，忘记发出求援信号。而海洋石油局在收到呼救信号以后半个多小时才派出抢救船，耗费大半天时间才到场，凭空浪费了宝贵的救援时间，致使72名员工被活活冻死在海水中。现在看来，“渤海2号”翻沉事故典型地反映了当时工业生产领域粗放管理的面貌。
事件是由于生产管理者盲动、独断，不懂管理、不讲效益，一味强调主观能动性，忽视科学生产造成的，相关领导负有不可推卸的责任。事故发生九个月后的1980年8月25日，上任未满两年的石油部长宋振明被免职，主管石油工作的领导同志也被记大过处分。但风波还余澜未了。
“人人有事干，事事有人管”改革开放破旧立新，伴随各种思潮的交锋对撞，势必会损害一部分人的利益，因此推行过程中一直不顺利，特别是最初几年，时而会有不同的声音传出。如今，“渤海2号”自然成为引燃激辩的导火索。由于该船是文革时期从日本引进的设备，事故发生时恰逢石油领域大规模对外寻求合作的关键时期。一些人便以此事为由头，掀起改革开放是“爱国主义”还是“卖国主义”的大讨论。由此，改革开放遭遇了自提出以来的第一次质疑。另一方面，围绕这个话题，外延不断拓展。从最初的该不该引进国外设备，延伸至中外合作中的利润分配乃至管理权之争层面，并最终在一年后再次引发轰动。不过，到那时，红极一时的日式管理似乎早已被热血沸腾的国人轻易抛诸脑后。
实际上，“渤海2号”事件引起的冲击波持续将近两年，这期间，伴随困惑与迷茫，各种论调上下翻飞，而理论界和企业界的管理探索其实都未停止。
1980年3月，就在沉船事故被披露出来，石油部招致一片指责批评之际，日本管理学者来访。在中国的十多天中，日本生产性本部的六位专家先后参观考察天津手表厂、自行车厂等企业，并向来自全国的161位企业管理者传授经验。月末，日本生产性本部再派高级经营访华团。邓小平接见他们时说：“管理也是一门科学，是更带有综合性的科学，我们这方面太差了。在科学技术方面要向你们学习，企业管理方面更需要向你们学习，这比做生意还重要。目前，我们最缺乏的就是你们生产经营管理的经验，在这方面，你们的经验介绍对我们的帮助很大。”
诚如斯言。如若企业管理一直停留在“大跃进”阶段，凡事不动大脑，凭空决策，即便再先进的技术和设备，不仅难以得到有效利用，反而会助长歪风邪气，甚至可能带来诸如“渤海2号”之类的悲剧。邓小平一定洞察到本末倒置的弊端，所以才有如此恳切的流露。正掀起建设高潮的特区深圳，指挥者袁庚似乎感受到了邓小平的忧虑。
3月，木棉花含苞待放，蛇口工业区破土动工，袁庚遭遇了一场巨大的困惑。码头建设时，为调动工人积极性，袁庚打破沿用已久的“一锅端”的奖励机制，启用“择优招雇聘请制”：进行工程招标，与建设单位签订承包合同，“提前有奖”，“延期要罚”。此举极大提高了工程效率，却被人指为“奖金挂帅”，是“倒退”。不久，上级部门发文勒令停止滥发奖金，规定职工每年奖金不得超过两个月工资。结果，工人们开始“磨洋工”，4月工程计划未完成。袁庚一气之下写了六句话：时间就是金钱，效率就是生命，顾客就是皇帝，安全就是法律，人人有事干，事事有人管。为引起重视，他命人将前两句话制成巨型标语，立在工业区最显眼的地方。标语立出，褒贬不一，但谁也不曾想到，这句口号竟然矗立了30多年，成为一段历史的写照。
“中国人将是21世纪一支巨大的力量”5月，中国首家合资企业北京航空食品公司正式营业。公司经营管理别具一格：自主选购原料；员工签订劳动合同；公司有权根据表现留退员工；员工享有基本工资、岗位津贴和超产奖金；如违反劳动纪律或服务不达标，员工将受行政处分或扣发奖金。而所谓标准，完全参考合资方香港中国航空食品公司。合资公司成立后，机上餐饮随意、慵懒、无标准的状况大为改观。可见，中国人一旦认真起来，效果不同凡响。
6月，一年前写出《日本第一》的傅高义教授来到中山大学，开始为期三个月的交换学者生活。之后他去了日本，在接受《信使周刊》采访时谈了对中国的看法，“中国人将是21世纪一支巨大的力量”，但“即或整个中国实现了现代化，究竟谁能买得起十亿人生产的那么多的产品呢？”在日本，86岁的松下幸之助应《日本经济新闻》社之邀，继续24年前开辟的专栏“我的履历书”，不仅追述完自己的一生，还从经营者的角度谈论了管理经验和理念。多年后，这些文字被整理成书，取名《自来水哲学—松下幸之助自传》，成为管理经典之作。
写作专栏的间隙，松下在日本建立了旨在培养企业领导者的松下学院，并再度访华，向邓小平表示合资失败的歉意。这一年，意大利顶级跑车制造商法拉利公司推出一款低价车“蒙迪艾尔”。该车电子设备经常发生故障，甚至所有电子元件都有小毛病，以致车内总是弥漫着电线焦糊味。而法拉利指定的维修厂凭空要价，令顾客不胜其烦，“蒙迪艾尔”被选作年度最差车型。人们据此认为即便那些号称世界一流的公司，也总不可避免地犯一些低级错误，这些错误，几乎都是管理失当所致。即便如此，国外企业管理优质的一面仍值得学习。
8月，一年前中美合办的中国工业科技管理大连培训中心第一期研究班开课。美国从全国抽调30多位管理学教授组成教学团，采用模拟决策和案例教学的方式，向来自企业、机关和院校的上百名中方学员授课，讲授会计与控制，财务管理，管理经济学，组织与人员管理，生产、经营和技术管理，统计学和决策手段，数据管理和信息系统，市场和企业发展共八门课程。这些被层层筛选出来的中国学生，第一次在本土接受MBA培训，无不对来自大洋彼岸的新鲜理论充满惊奇。谁也不会想到，若干年后，他们所学将成为中国最热门的课程，无数后辈趋之若鹜。
步鑫生、鲁冠球与陈春先在偏居一隅的浙江海盐县，裁缝出身的步鑫生成为县衬衫厂厂长。上任伊始，他就颁布了一个惊人规定：只要生意需要，销售人员可以坐飞机出差。当时坐飞机还是一部分人的“特权”，步鑫生这番话随即为他招来一片指责，但此人天生敢想敢做，并不畏惧上面的批评和外界的流言。不仅如此，他还以每月3000元的高价，从上海租来一辆皇冠牌汽车，并在厂里搞起翻天覆地的全面改革。
步鑫生的改革可以概括为三个层面。
第一，打破“大锅饭”，建立新的薪酬制度。模仿家庭联产承包责任制，在车间推行“联产计酬制”，做多少产品，得多少工资，“上不封顶，下不保底”；
第二，严格生产秩序。针对当时流行的“泡病假”，专门规定：职工请病假，每天只发四角钱生活费。对平时完成产量、质量指标好的工人，病假期间可给予补助；
第三，注重产品质量、培育品牌形象。为保证衬衫质量，步鑫生规定做坏一件衬衫要赔偿两件，而他那句“你砸我的牌子，我砸你的饭碗”也成为日后风靡的口号。
后来他还推出“唐人”、“双燕”和“三毛”三个男装、女装和童装品牌，堪称意识先锋。当然，改革成效需要时间显现，步鑫生此时亦不广为人知。假以时日，他果然干出一番名堂，把濒临破产的衬衫厂挺进名牌云集的上海滩，由此被媒体推为改革明星，成为整个1980年代中国最知名的国企厂长之一。
步鑫生在海盐衬衫厂革新管理的同时，七十多公里外萧山县，“萧山万向节厂”的厂长鲁冠球用令人瞠目结舌的方式化解了一次质量危机。事情起于几个月前。当时举行的汽车零部件订货会上，由于不是国营企业，鲁冠球挡在门外，只好在场外摆起了地摊。当他获知会场内价格居高不下，便在外面张贴广告，宣称以低于国营工厂20%的价格出货，引来大批客户，一举签订200多万的订单。
这本是一件喜事，但好景不长，一位安徽客户发来退货信，反映接到的产品有些出现了裂隙。鲁冠球当即发动30多名销售人员到全国走访用户，盘查清货，凡不合格产品，全部免费退换，结果竟召回3万多套次品。这大大超出鲁冠球预料，为示惩罚，他免掉自己半年奖金，并将不合格产品全部当废品卖掉，折损43万元。当时万向节厂年产值不过百万，43万元并不是一笔小数。因此一事，工人连续6个月发不出奖金，但却为随后的整顿工作打下基础。
为提高工人素质，鲁冠球开始推行新的人才策略。一方面，以优厚待遇引进技术员和工程师，同时面向大专院校争取大学生。另一方面，不惜成本培训老职工，并定期请专家到厂指导。因种种措施，萧山万向节厂得以挤进“体制内”，成为中国汽车工业总公司三家全国定点万向节生产企业中唯一的“集体所有制乡镇企业”。鲁冠球这一年的遭遇表明，国有企业开始受到挑战，这是经济政策松动的预兆，而在北京的陈春先尤为强烈地感受到这种变化。
秋天，46岁的中科院研究员陈春先从美国归来。这是他第三次去美国，每一次都要考察位于加州的硅谷，那里被称作高科技企业的“孵化器”。陈春先每次考察都会为中国科技产业的出路思考良久，这一次，他来不及休息便向上级写报告，提议建设中国的硅谷，地点便选在北京西郊的中关村。
10月23日，陈春先利用北京市科协资助的200元，在中关村的一个仓库创办了“北京等离子体学会先进技术发展服务部”。虽然挂着一个不伦不类的牌子，它却被视作中国第一所民营科技实体，陈春先设定的自筹资金、自负亏盈、自主经营的经营原则，成为科技工作者下海创业的普遍范式，日后中关村无数民营高科技公司的兴起，其实都源自这番不甘落寞的举动。冬天，开业几十天后，陈春先接到第一单生意，为一家街道小厂排查电源问题。尽管与梦想的“硅谷模式”相差遥远，他还是欣然接受了这项不起眼的任务。
但日后事实证明，这位“中关村第一人”其实算不得成功的企业家，他在经营管理上的幼稚和挫败，成为一道失意的标签，令人叹息、警醒。
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