同业“对标”冲锋 平深谋划1.8万个项目整合

　　在等待监管层审批的同时，深发展（000001.SZ）和平安银行亦在抢时夺秒，提前发起百日冲锋。

　　近日，本报记者获悉，3月份，两银行联合成立了18个项目小组，对1.8万个项目分类进行整合规划，一旦审批通过即付诸实施。“按公司、零售、风险管理等各业务条线，还有办公 室、总务、后台等进行大类划分，再对每一类进行细分，行长级领导挂帅。”知情人士透露。

　　上述项目整合基于平安集团为合并后的新银行所作的最佳银行战略展开。深发展前期由于资本金受限，丢失了部分市场份额，平安入主后，计划先把丢失的份额找回来，再继续扩大。深发展一名高层透露，平安集团要求银行“对标”发展，赶超市场同业的发展速度，为达成目标，平安严厉的绩效考核机制将很快被引入深发展。

　　“这几天，各支行行长都到平安集团参加平安"基本法"的培训去了，提前为规模扩张做好思想准备。”深发展一名人士说。


　　18大项目组待命

　　核心系统的整合估计明年完成，目前是要求风险政策、流程、产品研发等做到统一标准。

　　监管审核时间尽管漫长，但平安和深发展两行内部的业务整合已提前铺开。

　　深发展一名高层人士对记者称，前述18个项目组所要“动刀”的1.8万个项目基本涵盖了所有门类，前台、中台和后台，包括公司业务、个人业务、风险管理、资金转型、IT、运营、财务、人力资源、行政管理等。

　　“核心系统的整合需要一个过程，不会这么快，估计明年完成，目前是要求风险政策、流程、产品研发等做到统一标准。”

　　按照深发展行长理查德的思路，两银行的整合不是做减法，需在分析深发展和平安银行各自优势与劣势基础上，将两家银行各具特色的业务捏合到一起并进一步发展。

　　据悉，理查德为新银行确定了两大增长引擎，一是贸易融资业务，通过贸易融资拓展中型银行业务；其次利用平安集团大股东的资源，做大零售银行业务，这方面希望以信用卡为核心产品开始，把平安集团的客户资源与银行的业务链接。

　　同业“对标”冲锋 平深谋划1.8万个项目整合

　　深发展人士称，贸易融资的整合会坚持深发展传统优势，整合重点落在后台系统的升级提高，以及如何引入更多优势客户之上；信用卡的整合重点则落在了两地后台的整合之上，平安冀望通过后台的整合打造一套适应未来10年发展的强大后援系统。

　　平安银行和深发展拥有上海、深圳两大信用卡中心，各自已建立起强大的系统和营销能力，整合中两者如何取舍一直为市场关注。“不一定要舍弃其中一个信用卡总部，可以尝试采用技术手段，将两大卡中心的系统联通起来。”深发展一高层人士对本报说。按照预期，信用卡整合希望今年内完成。

　　搭建合并后新银行的“架子”并不止于对两行原有部门的改良。深发展内部人士透露，该行零售营销管理部将把零售业务独立出来，新成立一个零售部门，筹建负责人已选定，为民生银行前任零售银行部总经理郭世邦。资料显示，郭从业和管理经验丰富，历任民生银行北京上地支行行长、北京管理部副总经理、总行零售银行部总经理。

　　“接下来几个月工作组会集中完成整合工作，一旦监管方的审批拿到，银行内部的工作就会很快完成。”深发展人士称。

　　“对标”冲锋

　　所谓“对标”，就是深发展的发展速度超出股份制银行同业平均水平。去年8家股份行利润平均增幅超46%，深发展仅为24.91%。

　　两行中短期全方位项目整合，其背后隐藏着平安集团马明哲扩张银行版图的雄心。

　　平安集团人士此前透露，2010年中，马明哲在内部提出了银行5年超越计划，刚任深发展代理行长不久的理查德根据马明哲的预期，制定深发展规模扩张时间表深发展资产规模排名5年内进入同业前十名，8年内进入前八名。

　　近日，深发展一高层人士表示，考虑到管理层和股东的变化，为加快发展，该行制定了长期最佳银行战略，该行的目标是成为最佳银行之一，除了树立一个市场领先的银行形象外，首先扩大业务规模。年初开始，深发展在内部正式提出“对标”发展战略。

　　“所谓"对标"，就是深发展的发展速度要超出股份制银行同业的平均水平。以前因为资本金不足，落后了，现在当然要加快赶上来，低于同业速度说不过去。”上述高层直言。

　　截至2010年末，深发展资产规模排在国内8家股份制银行之末，为7276.10亿元。如加上平安银行2557.74亿元资产，合并后的新银行资产规模接近1万亿元，与第7名华夏银行（600015.SH）相当。

　　然而，即便以合并后银行来论，业绩也难令人满意。从网点数目看，去年末，平安银行和深发展分别拥有9家和21家分行，合并后网点数可进入全国股份行前四。

　　过去一年，中信、光大、民生、招行、华夏、兴业、浦发、深发展8家全国性上市股份行共实现净利润1276.2亿元，平均增幅超过46%，与之相比，深发展24.91%的增幅表现不佳。8家股份行去年贷款平均增速为19.45%，略低于全行业19.7%的平均水平，深发展一般性公司贷款（不含贴现）较上年增长24.04%，高于股份行同业水平；而平安银行2010年的贷款增长21.6%至1307.98亿元，亦略高于股份行同业。

　　深圳某券商研究员直言，以深发展和平安银行偏小的基数看，增长指标并不好看，但在平安集团的支持和“对标”战略的推动下，两银行今后几年或可取得快速发展。

　　3月末，平安集团总经理任汇川曾表示，平安将从资本金投入、客户资源、IT系统、后援平台、专业人才等八个方面支持深发展。

　　嫁接平安量化考核制

　　为确保“对标”战略有效促进规模增长，平安将祭出其绩效考核利剑。

　　“平安已要求深发展量化考核指标，大概有10多种，分岗位各有不同，客户经理主要的就是3种，存款、贷款、中间业务收入等，员工薪酬、晋升和个人绩效将直接挂钩，6月份可能试运行。”深发展一名基层客户经理对记者称。

　　目前，深发展基层网点所做的一项工作就是，将之前“归属不清”的客户逐一分配到客户经理头上，核对地址、联系方式等，以备今后放入系统，方便计算工作量，“我们内部管这个叫"跑数"，今后放了一笔贷款，你就可马上在系统里查到你可以拿多少奖金”。

　　前述客户经理坦言，以前支行行长在考核员工和决定员工薪酬上有很大的自主权，为顾及平衡，员工之间的收入没有明显差距，新的绩效考核体制运行后可能就不同了，按照排名不同，员工的收入可以拉得很大。

　　“压力陡然大了很多。”深发展的中层、基层人士感叹。受平安“狼性”文化影响，近期以来，基层和中层员工已有不少变动。

　　平安银行一名中层直言，绩效考核制度是平安集团管理模式的核心所在，平安入主该行后即开始推行绩效管理，全行将针对每一指标进行打分排名。排名要记入银行IT系统，晋升、工资都要与之挂钩，并实行末位淘汰制。这套考核制度于2007年上半年首先在干部层推行，随后扩展到全行。

　　“平安银行要跑得快，追求增长，绩效考核是有正面作用的，但同时也带来了员工管理难题。”上述中层人士说。

　　深发展员工对即将实施的绩效考核新规忧喜参半。前述基层客户经理称，有些东西无法量化，单纯追求规模也会助长盲目拉业务的风气，放松风险防范。

　　深圳分行一部门中层对记者称，不久前他参加了平安“基本法”的培训，对平安绩效考核文化有所了解，“这种考核更强调公开、透明和公平，没有什么不好”。

　　平安集团人士透露，3月份，平安集团副董事长孙建一到深发展传达平安对深发展的三点要求：认同平安、认同综合金融、认同银行新的发展模式。然而，由保险公司来发展银行业务，到底能否得到银行员工的真正认同，还有待时间检验。