11月2日，柳传志卸任联想集团董事长，在他看来，现在是放手由杨元庆掌舵的时候了。
从2004年12月并购IBM PC业务以来，上演“蛇吞象”的联想集团，七年长征，联想国际化碰到了不少问题，大客户丢单、团队流失、国外政府歧视性采购政策、金融危机、文化融合，并一
柳传志想尽一切办法，其中包括复出帮助联想集团涉险过关。
中国加入WTO以来的十年，联想集团最大的收获是国际化经验，其中最宝贵的则是“文化价值观的输出”。正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观和管理经验“激烈”碰撞，联想集团才涉险过关。
联想集团国际化经验也是联想控股多元化成功的经验，柳传志说：正是老联想的“三要素”等管理经验的复制，联想控股才能在高科技术之外的众多领域取得成功。
WTO十年启发
《21世纪》：入世给中国PC产业环境带来了哪些改变?
柳传志：加入WTO对中国高科技产业的发展极其重要。在上世纪90年代以前，中国设立高关税，严格的进口许可证，不让外国的电脑进入中国，是为了保护自己的民族工业，但保护得非常不成功。由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。严重地影响各行各业的发展。如果到现在还是保护，不仅PC公司全都倒闭了，什么行业都没法弄了。
《21世纪》：什么时候开始改变?
柳传志：1992年以后，国家开始悄悄地降低关税，到后来取消批文，即许可证制度。中国电脑市场变成开放的市场，国外产品马上进入中国，这是最早开放的市场。但给人一个最大的启发是什么呢?中国电脑行业里最大企业是长城，结果长城完全没有这个能力，一年就败给国外的公司。
最后是联想担当起了与外企竞争的角色。从规模上，联想当时是一家完全没法跟长城比的企业，只占市场2%。尽管联想产权百分之百是国有，但科学院完全放权给我，让我管理。我们当时叫国有民营，今天的人没法理解，当时间变通，后来变成股份制。
《21世纪》： 这对今天的公司启发是什么?
柳传志：中国本土当时电脑行业有很多地方值得研究。比如像供应链在整个PC行业里有巨大的作用。电脑行业里元器件价格比其他领域变化更快，远超过服装等任何一个行业，把这个事了解清楚以后，知道库存应该是多少，某些元器件的库存将是成本里最高的一项，针对这些采取了一定的应对方式，这些方式在应对国际竞争起到了非常直接的作用。
还有渠道。在过去都是通过渠道去销售，而联想渠道被人称之为是“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候是把我们的渠道当成我们自己的人一起来考虑，考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候，绝不能把老机器压给渠道，让我们自己财报好看，让渠道吃亏。
《21世纪》：如何应对WTO带来的机遇与挑战?
柳传志：我觉得，第一，企业本身的机制、体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二，中国是一个市场非常大，有很强的消费能力的国家，完全可以用消费、内需去拉动经济。
加入WTO以后，我们国家更多注意的是出口赚取外汇。但中国本身形成一个巨大的市场，这对中国经济长远肯定是有好处，要做到这一点，就要考虑国强民富。
拿企业来说，联想集团在真的要往前做大的动作之前，比如上市之前，几次调整自己员工的待遇，不调整留不住人才。一个国家也是一样，反正老百姓的收入实际是要调整的，与其国库里面存那么多钱，不如早点把个人所得税给降低一点，让老百姓能够买东西。
加入WTO有非常大的发展空间，拉动内需和消费，因为这样中国的东西便于进入外国，外国东西也能进入中国。从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。
《21世纪》：加入WTO，对未来十年的中国企业的发展会有什么影响?
柳传志：世界的经济形势是在发生大的变化，这种变化有的时候甚至和政治形势联系到一起，民企完全没法控制。所以对中国的民营企业，第一需要生存，第二需要发展，在生存之中要尽量努力地对未来做出预测，远的地方可以虚一点，但一两年内的中国经济会发生什么变化进行了解，然后制定出正确的战略，随时准备调整。
未来十年，我想说的第一件事是，前几年依然是风云变幻，对于企业来说第一是要活下来，要有很强的能力适应下来，大企业要进行大幅度布局。我特别希望国家能够拉动内需，这样就不会完全把命运放在人家手里，现在西方世界，比如美国那边一出事，中国确实会很紧张，出口的量太大。
中国式跨国公司
《21世纪》：联想集团过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想集团现在的管理团队是如何形成的?
柳传志：现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。
《21世纪》：为什么提出这样的要求?
柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 通过学习，做到心里有数。
《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司?
柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。
《21世纪》：联想集团已经全面赢利，PC市场份额稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗?
柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间，市场份额能够达到
10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。
《21世纪》：联想国际化过程中，中国价值观与世界如何对接?
柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认?第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观;第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。前者更重要，就是领导人要以身作则。
《21世纪》：以身作则的重要性如何体现?
柳传志：这是联想从1984年建立以来我体会最深刻的地方，如果领导能够坚持以身作则，我们才能把价值观做起来。上次到欧洲去访问，在欧洲的200多个管理人中，都是从世界各国来的，没有一个中国人，一个很有意思的现象，他们在讨论问题的时候经常用一个中国词汇，叫“复盘”。
《21世纪》：这是联想管理经验的输出?
柳传志：现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上说热爱。但是在西方员工本着打工的心态来的时候，在这种时候这个企业能做到这样，算很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球最佳雇主五十强，唯一一家中国公司。
所以从这个角度来讲，一个复合全球国际化的核心价值观，定下以后，就要像一个模子一样，大家就都要遵守，“说到做到”。
《21世纪》：价值观输出以人为载体，联想在选人用人上是一个什么样的标准?
柳传志：在联想并购过程中，最大的困难是文化磨合，就是人与人之间工作如何配合。人有地域背景，中国人与美国人，也容易有原来的人与现在的人之分。
联想集团并购复盘
《21世纪》：联想集团最近又开始密集地开始谈国际化，是不是又要进行大的并购?
柳传志：不是。并购的目的性要很明确，花多少钱要买什么东西。当年惠普花很大的钱买康柏，那种并购我们认为不值。之所以现在强调国际化，是因为联想集团做到今天，我认为对前一轮的并购可以划上一个句号，前一轮的并购是成功的。中国企业一直在摸索怎么样往海外走，既然走成了，就应该把这个经验总结出来，让更多的企业心里面有数。
我以前住在自行车棚的时候，邻居都住在最前头的房子里，第一家人把房子这开了一个天窗，透气了，当时开天窗也很困难，还去偷木头，偷砖，很麻烦。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后来我们家也弄一个天窗。后来第一家又搭了一个小竹房，第二家第三家又跟着学，我们家后来也搭了个小厨房。
《21世纪》：国际化的中国企业也不止联想一家，你对其他企业有什么样的评价?
柳传志：像华为，就很值得我们学习和参考。联想这条路等于是买了人家的牌子，买了人家的思维。以后有机会对这方面要进行交流，最重要还是不停地做，通过商学院，通过媒体不停地进行总结慢慢就会做好。韩国、日本都走去了一批企业，中国也应该是这样。
《21世纪》：说到国际化，有一条标准，就是对当地市场的洞察、理解和把握，联想如何做到这一点?
柳传志：在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。
我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，主要是厂家在向你们推，说哪种最好，最适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。
就是根据客户的需要决定产品和服务内容，只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上请了一个市场顾问，说了一句话：“我们都是行动者”，你把这个东西写在中国电脑上，中国人会觉得很奇妙，但国际人士十分认可这个说法。了解国外市场只能聘请国际的市场官，由他们来做。
《21世纪》：复盘国际化七年，并购时最困难的决定是什么?
柳传志：当时有三个大的困难，第一，就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌，而改了之后消费者还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户在谈到Think pad，不谈IBM。
第二点，就是员工流失的问题，这点也解决得很好。第三点，就是当时有预计，但具体事件会如何发生，怎么解决，很难预料，也就是文化问题。现在看来，这是最大的问题，文化的磨合会影响到CEO的选择以及管理层的合作，这确实给我们带来了非常大的困惑。
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