聚焦核心业务 李宁“断臂止血”

　　从国内体育用品品牌“头把交椅”跌落的李宁公司，准备绝地反击。

　　2月6日，李宁公司（02331.HK）向本报记者表示，该公司正在研究切实可行的策略，将视野聚焦核心业务，并将对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。这是自2011年5月李宁爆发人事地震以来，又一次大的公司变动。

　　事实上，此举被认为是李宁公司巩固其在国内体育用品行业地位的举措之一。此前的1月下旬，该公司已经在资本层面发力。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。

　　迫使李宁公司做出改变的是并不理想的营业状况。今年1月，李宁公司发布2011年业绩预估，受到订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，集团收入预计较2010年下降6%-7%。公司的纯利率会由2010年的11.7%下降约7个百分点至8个百分点，至约3.7%至4.7%。李宁2010年纯利11.08亿元。

　　体育业内分析人士称，2012年对于面临库存重压的国内体育品牌企业而言，是一个需要谨慎态度的一年。李宁最近一系列的做法，无论引进在零售业经验丰富的TPG，还是最新的“断臂止血”般的裁员和品牌整合，都可以读出这样的意思。

　　多品牌策略收缩

　　过去数年，李宁公司一直坚持多品牌发展策略，如今这一策略将调头。

　　2月3日，李宁公司表示，公司会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。事实上，过去多年，除主品牌“李宁”外，李宁公司已经形成了“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等多种子品牌结合的品牌集群。

　　但是，不断膨胀的子品牌并未给李宁公司带来更多盈利。以李宁公司获得授权经营的“乐途”为例，财报显示，2010年，“乐途”利润为亏损9174.9万元，之前的2009年亏损额则为5693.5万元，其他子品牌如“新动”等表现也并不令人乐观，对李宁公司收入的贡献有限。

　　在确立大力发展主品牌的基础上，李宁公司表示，将对其旗下的子品牌进行整合，对于有发展潜力且业务规模比较大的品牌会进一步促使其健康发展，对运营不力也无市场空间的品牌会做相应的调整和收缩。

　　此举意味着李宁公司将改变盲目扩张的策略。市场数据显示，伴随盲目扩张和行业品牌的竞争，李宁公司2011年上半年存货金额为9.92亿元，而2010年底的存货金额为8.06亿元，存货金额增加约2亿元。

　　针对库存问题的具体解决办法，李宁公司表示，去库存化的问题是全行业面临的情况，李宁公司比较早的提出了渠道改革的措施，包括零售端提高运营效率，建设清货渠道等各项改革的进展基本符合预期。由于公司处在业绩发布前的敏感时期，具体数据还不方便透露。

　　“非大规模”裁员

　　伴随品牌战略的调整，李宁公司的组织结构和人力资源配置将发生变化。

　　根绝李宁公司提供的信息显示，为提高运营效率并改善净利润率，公司将对一些非核心的业务部门，采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务。李宁公司表示，不会对核心部门人员作出调整，主要的人员调整将聚焦在后台等职能部门，包括人力资源、信息技术及战略发展等部门，将采取优化组织结构的方式，降低人员成本，提升运营效率。

　　除了精简人员，整合资源以及激励优秀员工也是该公司提出的提高运营效率的重要手段。另外，李宁方面还强调，其战略发展方向不会因此次组织结构调整而有所改变。李宁公司并未透露具体的裁员的人数，而仅是表示“该数目不会太大”。

　　德意志银行的研究报告估计，员工等成本开支约占李宁公司销售额的比例为10%，精简人员等措施的实施有利于李宁公司净利润率的提高。按照李宁公司的计划，人力费用占集团销售额的比重，计划在2012年同比降低约0.5个百分点。

　　李宁公司行政总裁张志勇解释采取裁员等手段的背景时表示，“我们从有利于集团长期发展的角度来看待此次变动，组织结构优化一方面可以帮助集团提高组织运营效率，节约人力费用，另一方面也可以进一步完善人才管理体系。”