来源：《商务周刊》
作者：王晓玲
已经在北京生活了近三年的ABB中国和北亚区负责人柯睿思明年1月1日将离开中国。两个多月前，ABB在苏黎世宣布，任命柯睿思为集团执行委员会成员兼ABB集团营销与客户解决方案负责人，进一步推进集团在各个市场和区域的更大发展。
柯睿思2007年初到北京时，中国就已
“别浪费经济危机带来的机会”，这也是今年ABB一直向中国政府和企业强调的。11月，作为2009广东经济发展国际咨询会省长顾问的ABB集团执行副总裁路义普对广东省省长黄华华建议，尽快从劳动密集型发展模式向知识密集型发展模式转变，只有这样广东才能摆脱全球金融危机阴影，更好地持续发展。
柯睿思认为，应对气候变化、实现增效节能和高效生产方式以及新兴市场的崛起，已经成为全球经济发展的大趋势。经济危机进一步强化了全球经济向“低碳化”发展的趋势，对于中国这一趋势尤其明显，而这必然会推动市场对ABB业务需求的不断增长。
为了抓住这一新的增长，ABB特别强调“产品全生命周期评估（LCA）”是帮助企业实现低碳经济的一种主要途径。LCA通常用来考察产品在整个生命周期内从研发、制造、运行到处置回收各个阶段对环境的影响，产品在生命周期内所消耗的材料、能源和排放的全部数据被记录在案，并计算出其对全球变暖、臭氧消耗等各类环境问题的影响程度。也就是说，用户不仅要关注产品采购成本或使用阶段，更要综合考虑产品在整个生命周期内对环境的影响。
“采用增效节能效果更好的产品，不仅可以降低对环境的影响，还可以通过节约能源开支来进一步增加投资回报。”柯睿思说，为了让中国用户尽快接受LCA这个工具，“中国政府和相关行业应该从观念上重视LCA在提升生产效率、实现节能减排上给企业带来的帮助。”
他特别强调，实施LCA要克服企业只关注采购成本或使用阶段这一误区。因此，“对LCA出色的产品和系统，政府、行业需要在政策倾斜、产品扶植、资金引导等方面营造利于产业链健康、快速成长的氛围”。
ABB是全球最先关注增效节能的企业之一。该公司长期保持超过10亿美元的年度研发投入，其中大约50%用于增效节能相关的研发项目，2008年增效节能相关业务已占其年销售额的45%。
除了全力满足中国市场对增效节能的需求，ABB近几年一直坚持推进本地化战略。柯睿思表示：“三年中，我们已经成功实现从‘中国制造’向‘中国创造’的跨越，今年有11家ABB本地企业名列‘中国电气百强企业’。同时，中国也发展成为ABB集团全球采购基地。ABB为中国客户提供的产品80%以上在本地制造，年度本地采购额达到30亿美元。”
相比美国及日本企业，来自瑞士的ABB确实将本土化做得更为彻底。2006年ABB将机器人业务部全球总部迁到上海，迄今仍然是唯一一家在华从事工业机器人研发和生产的跨国公司。今年5月，上海ABB工程有限公司在上海浦东新区的多业务生产基地正式落成，ABB在中国的机器人产能实现成倍增长。11月初在上海举行的2009中国国际工业博览会上，ABB展出了这一战略的最新成果：ABB在全球体积最小、同时也是世界上速度最快和精度最高的六轴机器人——“龙”IRB 120。
“‘龙’的诞生填补了中国在机器人研发方面的空白，标志着ABB中国机器人业务从‘中国制造’走向‘中国创造’。”柯睿思说。
华为：让一线直接呼唤炮火
□ 记者 冯禹丁
谁是金融危机的最大受益者？在通信设备行业，答案非华为莫属。去年的这个时候，华为还位列爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子之后，市场研究公司Dell'Oro刚刚公布的报告称，华为已经在今年第三季度超越诺西，成为全球第2大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。报告显示，华为所占份额从去年同期的11%上升至20%，爱立信以32%的份额继续占据头名。
金融危机让爱立信净收入减少46.3%，诺西亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损 41.63亿美元，销售额下降36%，北电提出申请破产保护后开始甩卖业务——而华为销售收入则同比增长42.7%，达到183.3亿美元。如果按照之前此消彼长的速度，华为再需两年时间就能在收入规模上超过爱立信。
当然，爱立信也不会坐视，这从7月份爱立信出价11.3亿美元从诺基亚和黑莓手里“抢”下北电网络旗下CDMA和LTE资产的决心中便可看出。华为则把下一代移动网络LTE（长期演进技术，即3.9G）作为战略重点，以SingleRAN平台产品为杀手锏，向爱立信发起攻势。
在与爱立信的直接对话中，华为刚刚拔得一城，11月华为获得挪威运营商Telenor升级改造无线网络至4G的合同，Telenor本来是爱立信和诺西在欧洲的传统客户。《金融时报》撰文称，爱立信和诺基亚西门子在其大本营丢失这份大合同，显示出它们“正面临来自中国的极大的挑战”。
回过头看，金融危机确实造就了华为突破欧美等主流市场的难得契机。今年，美国电信运营商Cox选中华为为其提供CDMA移动网络解决方案，这是华为第一次成功打入北美电信市场；5月，拉丁美洲顶级移动运营商America Movil（美洲移动）在巴拿马正式商用全球首个基于SDR技术的2G/3G融合网络，其中采用了华为SingleRAN解决方案；在欧洲，11月比利时最大的运营商Belgacom 宣布采用华为SingleRAN解决方案和SDR（软件无线电）技术，将其在全部2G/3G网络升级成为面向未来平滑演进的HSPA+网络，同时部署一张覆盖比利时全境的LTE商用网络；7月，葡萄牙电信运营商Sonaecom携手华为在葡萄牙将其WCDMA网络升级为HSPA＋网络。
华为在LTE上获得了长足的进展。它先后推出了全球第一个LTE商用版本，并在北欧部署了全球第一张和欧洲最大的一张LTE商用网络，当地媒体称这张LTE网络的速率比现有的3G网络几乎快了50倍，下载一首7MB的音乐只需要1秒钟；建成了欧洲最大的LTE/SAE试验局，截至2009年第二季度，华为在全球部署了超过10张HSPA＋网络，LTE/SAE试验局和商用网络超过25个，WCDMA/HSPA网络139张；在北美和日本落成了LTE实验室，LTE/SAE标准提案数量和专利声明数量均领先同行。11月，华为还凭借其SAN传送解决方案获得了美国著名科技杂志《研究与发展》颁发的2009年度“R&D 100 Award”。
但在华为内部，据说早就提出了“年收入400亿美元”的发展目标，其赶超的目标已经不是爱立信，而是年收入达到395亿美元的思科（华为2008年合同销售额为233亿美元）。为此华为于2007年底启动了财务转型等管理变革，在新的财务管理流程体系的保障下，华为今年对组织架构进行了大调整。2009年年初，华为总裁任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中谈到华为正在进行的组织结构调整时指出，“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”
今年，华为把原来跨业务部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，原来的统一销售部门被打散划归到各个业务部门中，原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组。在项目管理上，基层作战单元依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，决策过程和内部沟通成本大为缩减。
“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理。”任正非今年在另一篇发言《深淘滩，低作堰》中呼吁。
波音：为未来运筹帷幄
□ 记者 吴丽
自金融风暴在全球蔓延以来，航空公司面对的是客货运量大幅萎缩的困局。为适应严峻的市场形势，各公司都压缩运力并调整了飞机更新节奏，这必然给飞机制造商带来巨大的冲击。今年前10个月，美国波音公司的新增订单数为195架，取消了111架，其中有83架是一再延迟交付的最新机型“梦幻787”客机。净订单数仅为84架，而去年同期的净订单数则为603架。
波音第三季度财报毫不意外的录得亏损。10月20日，波音显示，波音在该季亏损16亿美元，而今年二季度和去年同期则分别赢利9.98亿美元和6.95亿美元。少数让这家美国飞机巨头高兴的消息是，营业收入从去年同期的153亿美元上涨至169亿美元，升幅达到9%。。
另一个好消息来自中国——今年上半年，中国航空公司搭载的旅客人次达到1亿人次，同比增长20%。在对中国地区的市场展望中，波音民用飞机集团市场营销副总裁兰迪·廷塞思（Randy Tinseth）向《商务周刊》指出，未来20年全球将交付2.9万架新民用飞机，总投资达到3.2万亿美元，其中，中国市场将需要3770架新飞机，价值约4000亿美元。
“中国是全世界最具活力的民用飞机市场，也一直是除美国以外新民用飞机的最大市场。”廷塞思对《商务周刊》说。目前中国民航局正在加大机场基础设施的投资力度，截至2020年中国将新增大约97个机场。这让波音开始了更为广大的布局。
今年11月17日，波音与两家主要中资金融机构——中国建设银行和国银金融租赁有限公司达成合作协议，在帮助中国银行业的航空租赁业务向区域和全球市场扩展又迈出了新的一步。国银租赁表示将提供总额为250亿元人民币的资金，用于波音飞机的融资与租赁。
此次签约使波音在中国的金融机构合作伙伴达到6家。去年，波音与中国银行、中国工商银行、国家开发银行和中国进出口银行签订了类似协议。波音希望新的合作协议使中国投资机构能支持波音重视的国内外航空公司客户，帮助其确保拓展机队规模所需要的飞机融资。
一家新的大飞机公司——中国商飞今年也正式发起了对波音和空客的挑战。9月1日，国产大飞机C919样机在四川成都开工制造，预计年底正式交付。9月8日，C919客机外形在香港的2009亚洲国际航展首次正式亮相。C919计划2014年底首飞，2016年取得适航证，并交付用户。中国商用飞机公司市场营销部部长陈进在香港航展上毫不掩饰野心：“我们的目标是在未来能够与波音和空客在飞机制造市场上三足鼎立。”
威胁虽然还在未来，但波音已经做了准备。到2011年，其最畅销的机型737将完成一系列改进，燃油消耗和二氧化碳排放减少8%—10%。“波音承诺75%以上的研发经费都和环保有关，同时承诺每研制一代新机型都要提高至少15%的燃油效率，这有助于波音飞机在油价高企时代的竞争力。”廷塞思说。
同时，波音开始加强在中国区的研发实力。9月27日，波音宣布任命艾博恩（AlBryant）为研发与技术部中国区副总裁。艾博恩将致力于在对波音和中国双方具有重要性的领域开展合作研发项目，正在考虑中的领域包括材料研究、可持续航空生物燃油、空中交通管理概念、无线通信以及联合研究方法论。
艾博恩已经为波音工作了31年，来到波音位于北京的办公室之前，他领导着波音在澳大利亚的研发技术部门。“作为波音在中国的研发与技术领导，艾博恩将确立波音在中国的技术重点，并与中国最好的研发机构携手拓展我们的工作范围，为我们的飞机客户确定并开发最佳的技术解决方案。”波音公司中国区总裁王建民说。
而让波音多次头疼的787梦想飞机，现在也已经有了明确的首飞时间表。11月16日，波音宣布已经完成了对两架以上梦想787飞机机身缺陷的修补，将不会耽误年底第一架787的首飞。
民生银行：琢玉之器
□ 记者 陈楠
“藏于深山，隐于顽石，而一旦得现人世，必能熠熠生辉。”一般商业银行堪比鸡肋的中小企业业务，在民生银行中小企业金融事业部总裁李林辉眼中成了“美玉”。
作为第一家主要以非公经济入股的全国性股份制商业银行，民生银行1996年成立之初，就提出了为非国有、高科技、外向型的中小企业服务的宗旨。2004年在杭州分行试水中小企业金融业务后，民生银行于翌年在总行层面成立了中小企业金融部。2007年是民生银行在业内启动公司业务事业部制改革之年，董事会更是在当年发布的《五年发展纲要》中提出：将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的中小企业金融服务。
尽管助力中小企业的初始阶段位于经济上升期，但在此轮金融危机中，民生银行还是对“受灾”最为严重的中小企业提出了“雨天不收伞，雪中犹送炭”的“信贷救援”理念。2008年初，危机端倪初显之时，民生银行成立了中小企业金融服务事业部，这标志着其在国内中资银行中率先实行了事业部体制下的中小企业金融服务专业化经营。
事业部成立之后，民生银行完成了银监会要求的包括独立核算体制、风险定价机制、差异化授权与独立评审并举的贷款审批机制在内的“六项机制”建设，并在体制上推行“专营、专业”模式。2009年7月，民生银行推出了专为中小企业打造的金融服务品牌“财富罗盘”以及“客户关怀计划”。
尽管在国家的政策扶持下，国内出现了很多帮助中小企业解决资金困难的金融服务，但民生银行的“财富罗盘”作为整体品牌，其下涵盖了包括融资、情感/利益、业界地位、社会责任以及优化的商业模式等多项内容，形成了全新且丰富饱满的品牌伞体系。
此外，民生银行开展的针对中小企业的“客户关怀计划”，会定期进行中小企业客户满意度调研，依据调研结果进行内部流程优化。而其提供的增值服务则包括每月面向重点行业客户发送行业信息快报、定期举办行业专家论坛、定期开展产品推介活动以及定期针对个案客户进行个性化融资方案优化等等。实际上，关怀活动早在2008年下半年既已开始。除6次客户满意度调研，民生银行还举办了多次业务咨询和产品推介会，以帮助暂时陷入资金困境的优质中小企业寻找融资方案；此外，在长三角地区开展的“发一封慰问信、开一次恳谈会”等系列关怀活动同样收效显著。
民生银行一直把优质的中小企业比作与自己“同根同源”的“美玉”，并力图在危机中发现且实现他们的价值。民生银行行长洪崎在11月21日举行的21世纪亚洲金融年会上表示：“我们一方面鼎力支持一批稳健、成长性较好大中型民营企业，另一方面进一步发挥中小企业事业部的专业模式，持续加快中小企业业务能力的资源投入，扩大中小企业业务的开发，逐步完善中小企业营销服务模式及风险控制等核心技术，在未来几年，稳步提高中小企业业务占比，使其成为本行核心竞争力所在。”
数字显示，中小企业金融服务事业部成立一年半以来，民生银行中小企业贷款余额较事业部改革前增长了218%；此外，2009年以来，民生银行通过多种形式给予民营经济近4000亿贷款支持。“我们还持续加快在中小企业业务领域的专业机构、团队建设及业务资源，全行中小企业贷款比年初大幅度增长50%以上，有利支持中小企业发展壮大。”洪崎说。
事实上，民生银行对“识玉”、“琢玉”有着更深的期望——到2011年末，按行内定义的中小企业贷款达到2000亿元，这一数字是2008年末水平的10倍。
万科做好两手准备
□ 记者 王强
2009年，万科（000002.SZ）仍然是地产界的龙头老大，但外界注意到，与自己激进的2007年相比，万科慢下来了；与保利地产等新贵们相比，万科也慢了下来。过去的一年，万科做的最重要工作，是推进公司从“规模速度型”向“质量效益型”增长的转变。
10月25日，万科发布三季报，前三季度共实现销售金额461.5亿元，销售面积510.3万平方米，分别比去年同期增长29.6%和26.8%；累计实现营业收入295.4亿元，同比增长31.1%，净利润29.6亿元，同比增长29.9%。
但业内注意到，两天后保利地产公布的财报显示，保利地产前三季度销售签约面积392.24万平方米，销售金额323.35亿元，分别比2008年同期增长163.16%和165.2%，相对于万科其增长速度可谓疯狂。
另一家大地产公司、具有央企背景的中海地产也在利润率上对万科形成冲击。中海前三季度实现销售金额虽只有293.32亿元，但2009年上半年扣除非经常性损益后归属于公司所有者的净利润，中海为26.74亿元，净利润率是9.12%;万科为25.24亿元，净利润率是5.92%。
事实上，从2007年董事长王石抛出“拐点论”后，万科就开始采取减少库存、升级产品为主导的防御性战略，整个2008年，万科拿地速度以及新建面积锐减。但随着政府救市政策出台和天量放贷进入地产市场，房地产从寒冬迅速回暖，而万科却在2009年感到了内外部的巨大压力，有分析认为，用不了三年，保利地产就会超越万科取代其业内老大的地位。
2009年1月以来万科已经连续三个月零拿地，业内有人士称万科的土地储备只够开发两年半，万科内部对“拐点论”的表述也在微妙变化。今年5月，万科副总裁肖莉在申银万国的策略研讨会上称，万科有可能已经错失了最好的拿地时机，并暗示万科将加快拿地的速度。
从5月份起，万科奋起直追，仅仅4个月的时间，就在全国十多个城市拿地31块，总计820万平方米。但外界也注意到，从拿地城市结构看，万科在继续深挖一线城市的同时，重点向二、三线城市倾斜。上述竞拍到的31个地块，仅有6块属于京沪穗深四大一线城市，总建筑面积不足110万平方米，在全部新增土地储备中占比不足1/6。
显然，万科多年来一直沿袭的“3＋X”区域战略正在发生变化，其中“3”指长三角、珠三角和京津环渤海三大战略区，“X”指的是三大战略区之外的二、三线城市。以前，三大战略区一直是万科关注的核心，也是其主要的业务来源。而2009年上半年，万科二线城市的住宅销售面积已经超过了一线城市。
5月，万科与长春市政府签署战略合作协议，万科将在房地产开发、城市综合体等重点领域扩大投资，预计在长春投资总额30亿元；7月，万科击败保利、中海、碧桂园等强大竞争者，以21.5亿元夺下佛山地王；10月，万科与南京交通集团签署战略合作协议，两家集团将共同成立项目公司，联手开展土地运作和房地产项目的合作。
显然，万科虽然低调潜行，但不会放弃自己头把交椅的野心。为此，万科加大了融资力度，9月15日，万科临时股东大会高票通过了高达112亿元的公开融资方案。公司总裁郁亮在会上表示，之所以提出再融资的想法，是因为万科已经确信公司回到了增长轨道。
虽然房价“高得都不道德”的中国房地产市场在2010年仍存在巨大的不确定性，但这个行业唯一的专业公司已经做好了两手准备——没有人怀疑万科对市场变化的快速反应能力。
中兴通讯全“赌”对了
□ 记者 宁南
世界通信产业正在发生深刻变革的时刻，中兴通讯第一次有了领跑第一方阵的感觉。
11月20日的深圳高交会上，中兴通讯执行副总裁韦在胜宣布，在困难与挑战面前，中兴通讯“紧紧把握住扩大世界通讯市场份额的难得契机”，在去年增长27%的基础上，今年前三季度同比增长41.27%，在2009年中国TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的3G市场公开招标中，一举获得36%的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商。
两天前，中兴通讯副总裁赵轶哲已经向路透社给了更清晰的中兴市场扩张局面：“旗下GSM设备业务年底将取得全球20%占有率，中兴通讯在GSM设备领域上的全球排名仅次于爱立信和华为。”当然，最新的新闻还包括，中兴通讯与微软、TMN全球同步发布WM6.5智能手机，通过智能手机进军高端市场，并打上中兴LOGO推动自主品牌国际发展。
“未来几年，中兴要力争保证较高速增长。”中兴通讯董事长侯为贵说，相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长，中兴的速度已远远超过了业界平均水平，“这就意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们的市场份额，这当然是一件非常困难的事情，不能急于求成，要有足够的耐心”。
事实上，这实在是一个谦虚的表述。因为，2009年中兴通讯的增长实在惊人。前三季度，中兴通讯实现营业收入428.43亿元人民币，同比增长41.27%；净利润为11.92亿元人民币，同比增长46.13%。其在第三季度的表现更加突出，实现营业收入151.36亿元人民币，同比增长42.81%，净利润4.09亿元人民币，同比增长58.18%。
如此好的业绩得益于中兴通讯在国内和国外的双丰收。在国内市场得益于3G网络的大规模建设，在国际市场，低成本、融资能力和定制化能力成为中兴通讯获取市场机会的三大优势。另外，竞争格局的变化也为中兴通讯提供了更广阔的发展空间。
在产品组成上，中兴通讯的运营商网络产品收入同比增长47.32%，增长的动力主要来自于3G网络建设及承载网产品销售带来的收入；终端产品收入同比增长38.67%，也主要归功于3G产品销售收入的增长；电信软件系统、服务及其他类产品收入同比增长17.85%。
前三季度，中兴通讯在各个领域都获得了许多重要合同。例如在无线领域，中兴通讯在GSM产品线上突破Telstra、TeliaSonera、Telenor、SingTel等全球一流运营商或其子公司，LTE方面获得CSL、Telefonica等多个试验合同，并在美国建立了LTE实验室；在有线领域，中兴通讯的FTTx、xDSL、光传输等的市场占有率都在不断提升；在终端方面，中兴通讯的手机出货量逆势上扬。多产品线的丰收共同促进了中兴通讯前三季度在营业收入和利润两方面的快速增长。
最引人注目的事件发生在11月10日，全球第四大电信运营商西班牙电信（Telefonica）选定中兴通讯、爱立信、阿朗、华为、诺基亚西门子、NEC为其欧洲和拉丁美洲6个国家（西班牙、英国、德国、捷克、巴西、阿根廷）的LTE（4G）测试网络设备供应商。这是中兴通讯自2008年与香港最大运营商CSL建设全球最快WCDMA网络及LTE试验网、2009年与欧洲最大运营商之一德国电信旗下的T-Mobile开展GEA合作、与法国运营商OMT签署UMTS商用扩容合同后，在发达国家市场获得的又一重大突破。
关键是，LTE将缩小中国设备商与一流设备商的差距。LTE阶段将是有史以来中国设备商与西方设备商差距最小的一次，以商用时间算，在WCDMA时代，华为、中兴与国外企业的差距至少在两年以上，但到LTE阶段，中兴、华为与爱立信差距只有一个季度，甚至可以说同步，LTE将促中国设备商跻身于一流国际设备商之列。
据Gartner对目前拥有LTE技术的前十家设备商做的综合测评显示：爱立信在产品服务、市场理解、产品策略、区域策略、市场认可等6方面名列第一，华为名列第二，中兴通讯在销售策略上略逊于华为，但在综合能力项目可行性上优于诺基亚西门子而名列第三，已与阿朗、摩托罗拉、NEC、北电拉开了不小的差距。
2009年是中兴通讯海外业务规模拓展的第7年，也正是在这一年，中兴通讯真正具有了“弯道超车”的巨大可能。
苏宁电器逆市扩张
□ 记者 王强
11月4日，国内电器连锁巨头苏宁电器（002024.SZ）A股非公开增发的申请获得中国证监会有条件通过，这一轮增发将在很大程度上推动苏宁电器的扩张战略。
今年7月7日，苏宁电器股东大会通过了以不低于15元／股非公开发行不超过2亿股的定向增发方案，拟募资28亿元，按照苏宁的规划，其中一半资金将用于连锁店面的发展。扩大店面数量是2008年以来既定的战略目标，增发将帮助苏宁的店面从885家增加到1150家左右。
为进一步加强资源整合和综合管理，苏宁电器在两年前全面放弃了特许加盟模式，用3亿元收回了19家特许加盟企业的120家连锁店面，随后开始精力集中于直营店面的扩张、经营质量提升和精细化管理上，并确定了每年扩张150—180家门店的发展速度。
内外危机让主要竞争对手大面积关闭门店以缓解压力，但苏宁电器反向而动，今年年初，苏宁电器董事长张近东宣布2009年新开门店将提升至200家。到9月份，苏宁电器新进入15个地级以上城市，新开连锁店118家，置换/关闭连锁店45家，净增加连锁店73家。这离年初目标还有很大距离，据称苏宁电器已将该数字调整到100家。即便如此，其扩张野心之大足以令其他竞争对手备感紧迫。
与前几年一样，苏宁等国内家电渠道商们仍然沿袭着增加店面、“渠道为王”的扩张模式，这种模式可以产生规模效应，保持竞争优势，并得以夺取市场份额。但在上市之前，包括苏宁和国美在内的家电零售企业们多采取的是“类金融模式”以支撑扩张的资金需求，在这样的模式下，苏宁电器扩张所需资金大部分通过占用供货商货款、进场费、促销费等获得，但从长远的竞争看，这种模式并不能持续，而且一直以来，外界对这种模式的批评不断。
现在，资本市场为苏宁提供了逐渐摆脱“类金融模式”的可供依赖的平台，虽然目前还有分析家认为苏宁逆市扩张的背后可能仍有借助更加遍布全国的销售渠道以进一步获得议价能力、继续压低上游供货商的利润以降低进货成本并提升自己利润之嫌，但在渠道商之间的竞争加剧以及供应商日益不满的情况下，苏宁自己显然希望能够有更多辗转腾挪的空间。
逆市扩张下，苏宁倒是更多考虑了对成本风险的控制，比如去年苏宁电器虽然实现了净增店面180家的目标，但营业成本、销售费用、管理费用分别同比增长20.35%、60.12%与58.94%，造成当年可比店面销售收入同比下降5.72%，净利润连续两个季度下降。
为确保在扩张下的成本压力不出现大幅度上升，从今年年初开始，苏宁制定了一系列费用控制措施，把管理费用、销售费用、营业成本三项费用率控制在10.53%这一比较合理的水平；同时苏宁还持续推进OEM、定制、包销等采购手段，使毛利率水平稳步提升，综合毛利率水平达到17.57%。
在国家拉动内需政策的推动下，今年上半年苏宁电器主营业务收入266.92亿元，同比增长6.16%；股东净利润12.65 亿元，同比增长了14.89%。不久前发布的第三季度财报又有了小幅提升：当季实现营收142.40亿元，同比增长8.02%，归属于上市公司股东的净利润达7.05亿元，同比增长15.38%。
日产：谨慎的激进派
□ 记者 王晓玲
戈恩算得上汽车业内最行踪不定的人，他同时担任雷诺和日产两家大汽车公司的CEO，每年要坐将近25万公里的飞机，穿梭于全球各地。但是，今年12月戈恩一定会出现在丹麦哥本哈根，联合国气候变化大会将在这里召开。
戈恩对气候政治的关注程度不亚于各国官员，他是电动车最积极的推进者。今年8月，日产发布了“全球第一台可交付正常使用的纯电动车”——Nissan Leaf电动车。Nissan Leaf在几个月后入选由《时代》周刊评选的2009年度最佳50大发明。
在戈恩看来，电动车将决定日产汽车的未来，而不仅仅是为了击败竞争对手销售的单一车型。按照计划，Nissan Leaf将于2010年下半年率先在日本、美国和欧洲市场推出，2011年以进口车的方式进入中国。
正如卡洛斯·戈恩留给外界的印象，这个“成本杀手”、力挽狂澜的商业传奇，对于自己的判断十分自信。今年9月，东风日产宣布预计今年在中国的销量较其最初目标57万辆高出18%。而在这之前的7月29日，东风日产就已经对外正式宣布，将投资50亿元用于扩大产能。
“戈恩的投资风格是，他看准的方向一定会坚决的投。因此在全球市场萎靡的情况下，日产已然大投入的在中国增资建厂。”日产中国公共品牌部项目总监沈莉说，“但是把握不准的时候，他也是绝对不会盲目去做。”
实际上，戈恩对于在中国的电动车投入就保持着高度的冷静和谨慎。今年4月，雷诺-日产联盟就分别与工信部和武汉达成伙伴关系，日产电动车推广计划在中国正式展开，武汉成为首个试点城市。但至今5个月过去了，武汉项目还是没什么实质进展。此前曾有报道称，武汉市政府已经做了相当的让步，只是日产方面要求过于苛刻，所以双方无法达成一致。沈莉对此表示无奈，她指出，日产在电动车的投资上也有需要坚持的底线：“实际上双方都希望尽快促成武汉试点项目，很遗憾现在这个项目已经陷入僵持。”
正如日产所困惑的那样，各地方政府对于电动车都是态度积极，政策模糊。与奥巴马旗帜鲜明的扶持政策相反，中国工信部和发改委已经出台的新能源汽车产业政策仍然沿袭传统汽车的“准入控制”思路。
而对于日产来说，是否在中国投资建厂也不能轻率决定，像电动车这样动辄几亿美元的项目，在一个地方投错了，可能就会影响到全球布局。“如果我们在某地投入电动车整车厂，一定是希望能够在当地获得成本优势和本地市场优势。”沈莉说。
相比中国，很多国家已经出台了明确的电动车补贴政策：美国政府将给每辆纯电动车补贴7500美元，日本是70万日元，欧洲是5000欧元，而以色列政府除购车补贴之外，还将车辆购置税从80%降到10%。
日产的全球电动车布局也紧紧跟随政府政策。Leaf将率先在日本追浜工厂生产，日产-雷诺联盟的电动车计划还获得了奥巴马政府16亿美元补贴性贷款，用来在田纳西州兴建电池及电动车工厂。锂电池将主要在日本座间工厂生产，在英国和葡萄牙工厂有部分产能规划。今年7月，日产开始在日本与合作伙伴一起试产汽车用锂离子电池，初始年产能为1.3万组，之后逐渐扩大产能，到2010年底年产能将达到6.5万组。
不仅仅是电动车，日产对于旗下豪华车品牌英菲尼迪的规划也看得出戈恩这个“成本杀手”在投资上格外谨慎。3年前英菲尼迪来到中国时，曾有业内人士指出，这个品牌强调运动、现代感的定位，与中国人心目中的传统豪华车差异较大。但是，现在英菲尼迪已经得到了市场的认可，特别是今年，英菲尼迪在中国的销售同比增长43.8%，不仅远高于20%的市场平均值，甚至也出乎日产的意料之外。
“我们当然非常高兴，但是暂时还不会把英菲尼迪拿到中国来生产。”沈莉解释说，“因为我们也在研究为什么这个品牌突然就爆发了，要把成功的因素把握住，然后继续充实品牌。”
互联网推动欧莱雅快速领跑
□ 记者 邵芳
1909年，法国化学家欧仁·舒莱尔带着他传递美的梦想创办了法国无害染发剂公司。100年后，一群守护着“美的事业”的欧莱雅人，在上海举办了他们的百年庆典活动，正式宣告一个百年企业的诞生。
自1996年进入中国以来，欧莱雅始终延续着“金字塔式战略”。欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有对应的品牌：在塔底的大众消费领域，集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔与小护士；在塔中，集团推出了薇姿、理肤泉等保健化妆品牌；在塔尖的高档品牌中，集团旗下的兰蔻、碧欧泉、羽西与赫莲娜占据了一席之地；此外，在专业美发领域的细分市场，卡诗与欧莱雅专业美发和美奇丝为人们熟知。
如今，这家世界最大高档化妆品老牌企业依然活力不减。2008年，在全球经济危机背景下，欧莱雅在中国内地实现销售69.52亿元，较上年增长27.7%，连续第8年在中国实现两位数增长。11月初，全球最大的化妆品集团欧莱雅公布了其2009年前三季度的销售情况。数据显示，1—9月份欧莱雅集团实现全球销售总额130亿欧元，较去年同期微增0.7%，而其中亚洲地区增幅高达21.2%。因此，欧莱雅集团CEO安巩在评价前三季度的经营情况时，特别提到“‘金砖四国’继续担当着增长领跑者的角色，中国起着举足轻重的作用”。
从一个家庭企业，成长为全球第一大化妆品企业集团，欧莱雅中国区总裁盖保罗认为，欧莱雅的驻颜秘诀就是把控“美”的脉搏，让企业始终保持活力。而坚持的科研投入和可持续发展理念是百年企业保持年轻化、保持活力的重要因素。
目前，在中国市场，欧莱雅年销售额中一半以上都是大众化妆品部贡献，其中重要品牌为巴黎欧莱雅、美宝莲以及卡尼尔；剩下不足一半的销售额则是奢侈品品牌，以兰蔻为代表。为进一步挖掘市场潜能，欧莱雅开始迎合消费者的网购趋势。
欧莱雅一直实行渠道多元化战略，事实上，早在2006年，欧莱雅就已经开始了大力推广电子商务的准备。2007年他们做了一个调查，数据显示女性的月收入如果超过1万元，她们在网上的时间比电视上还要长。欧莱雅集团中国区副总裁兰珍珍说：“我们可以看到一些消费者越来越依赖和习惯网络消费，基本的判断是网络销售是个逐步增长的过程。”
2007年，第一个被拿来实验的品牌是兰蔻。在兰蔻的官方网站上购买的产品价格与柜台完全一致，但两种渠道的促销是各自独立的，优惠的时间、方式会有不同，而且网上销售的活动更多，比商场的优惠力度更大。欧莱雅集团兰蔻电子商务经理杨融说，网络渠道是对传统渠道的一个补充。一方面，可以方便更多地区的消费者购买他们喜欢的产品，扩大产品的覆盖区域，另一方面，网络渠道利用好了，在达到一定销售量的时候，势必可以适当降低一定的销售成本。
今年年初，欧莱雅旗下的另一个品牌碧欧泉的官方网店也开张营业。欧莱雅中国副总裁Philippe Lamy说：“2007年的数据就已经界定了我们未来的趋势，2008年、2009年我们不需要再调查了，我们需要把更多的钱投到网上，并扩大我们在线的服务。”
不仅在电子商务领域，对网络社区与活动的成功驾驭也为欧莱雅带来了巨大的品牌价值提升。“今天，我们有兰蔻网络社区、玫瑰网络社区，在开心网上也有5万的注册人数。”Philippe Lamy说，“如果你是第一个创新的，你肯定会得到很大的回报，如果你是第二个跟随者可能没有那么大的回报了。兰蔻的玫瑰社区每月的流量是6万，现在你要模仿我们的模式可能就达不到这个量了。如果你是第一个创新者，你会让人们非常兴奋，人们就会跟随你。所以你去创新，你会找到不同的视角开发业务，这样你会得到更大的回报。”
福莱中国：
传统媒介传播方式渐行渐远
□ 见习记者 周梓悦
一个仲春的夜晚，上海城市雕塑艺术中心。英国歌手Steve Appleton斜跨着电吉他出现在舞台中央。他头顶乱蓬蓬的黄色短发，身着那件似乎永不褪色的格子衬衫。舞台上除了无序堆放的乐器，还有两辆看起来更像大玩具的小汽车，干冰喷洒出的白雾若隐若现，英国人身后是不断幻化图像的九格魔方大屏幕。这是半年前梅赛德斯-奔驰子品牌smart中国上市狂欢派对上令人记忆深刻的一幕。
这派繁华与眼下整个媒体公关行业的光景形成鲜明的对比。“今年是自我1993年进入这个行业以来，整个行业最困难的一年。全球经济不景气，我们传播服务行业也未能从中国政府经济刺激方案和几大行业振兴计划中直接受惠。”福莱国际传播咨询高级合伙人、中国区总裁李宏对《商务周刊》说，“一些业内人士跟我开玩笑称，今年能持平、没有负增长就相当不错了，但我们仍深感形势严峻、挑战巨大。”
李宏2002年加入福莱中国，去年他参加《商务周刊》年会暨100快公司颁奖礼时还透露，福莱中国当年获得了33.45%的高速增长。“相对于以往的高速增长，保增长是我们当前面临的首要挑战，但今年我们仍在新媒体营销和企业声誉管理方面不断为客户制造亮点。”李宏不无欣慰的感叹。
在李宏看来，品牌管理的内涵和外延已经极度扩张，从产品到文化符号，到国际化感觉以及企业社会责任无所不包，只做产品层面沟通的传统品牌传播方式，已经不能适应当前的市场形势。“公关公司必须应变而动”，他说，“能够勇于发现新的服务模式，发现在错综复杂的市场环境下的机遇，做到牵一发而动全身，这样的公司才能最终在市场竞争中立于不败之地。”
为此，李宏和他的同事们也在不断尝试寻找新的传播服务模式。比如前文所说的福莱中国团队策划执行的smart中国上市活动。奔驰的smart for two属于豪华微型车，外观小巧可爱，主打环保和城市化生存理念。福莱团队经过前期调研发现，smart的消费者不能以性别、年龄和其他人口学特征进行简单分类和描述，因此这款车型的营销推广必须以特殊的方式为载体，将产品所附加的特质定向传播到具有相同理念的特定城市人群。最终基于在线营销、活动营销和ET管理三大模块为核心的全套传播方案得以确立。
项目团队通过启动相关网络平台，举办“smart 秀”和“smart空间创意大赛”等一系列在线活动，与目标受众群体充分互动，为新车上市起到了充分的预热效果。此后，线下的一系列推广活动也相继展开，其中包括12座城市的路演和试驾、smart中国上市发布会、smart城市雕塑展示以及smart空间艺术展。市场认可了福莱中国的颠覆性创新。smart正式在中国上市之前的6个月，新车订单总数就达到了梅赛德斯-奔驰设立的这款车型年度总销售目标的一半。
“smart的成功上市，是以数字营销为重点，在如何有效吸引消费者方面树立了新标准。这更提醒我们，要不断寻求新的服务增长点，拓展新的业务领域，为客户实现价值最大化。”李宏为smart策划案的成功做了上述总结。
“TCL意见领袖影响计划”是福莱中国策划执行的另一个可圈可点的公共传播项目。福莱TCL项目团队结合TCL的实际情况，建立了针对客户行业及企业特点的相关意见领袖数据库，通过建立各种渠道和平台，以及安排TCL高层与意见领袖会面，及时向这些特定人群传递TCL利好信息。通过长期沟通促进意见领袖们对TCL的良好认知，为TCL的国际化营造了良好的舆论环境。李宏说：“TCL不断传来的利好消息，包括集团在股市上的良好表现以及液晶模组项目的成功落成等，都是对中国企业通过有效沟通促进其国际化进程并提高企业价值的成功典范。”
“由这两个案例统观我们现在的客户，和我们客户要求我们提供的服务，以及对我们提供服务的效果的测评，毫无疑问，客户的要求都和两年前不一样了。”李宏说，“分工和统合既是发生在跨专业管理资讯公司外部的事情，同时也是发生在内部的事情。所以对我们而言，如何能够最快时间最有效地提供客户最需要的服务，恐怕是我们做这一行真的要花很大的力气和花足够时间去考虑的。”
上网从搜狗开始
