做实金控 光大二次创业

　　一直宣称要做成第一家“有名有实”的金融控股集团的光大集团，其金控实际上至今仍“无名无实”：光大金控迟迟不能挂牌，作为光大集团核心资产的光大银行,其控股权旁落汇金公司。

　　2007年底，光大银行接受汇金200亿元等值美元注资,虽化解了资本金燃眉之急,但”苦果

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　　2009年光大欲成立“金控”前夕，光大集团董事长唐双宁曾试图说服高层，将汇金持有光大银行的股权无偿划转给光大集团，但在为光大银行改革付出总计超过400亿元的“改革成本”之后，汇金不愿意退出。因股权问题未解，“金控”挂牌就此拖延，似乎遥遥无期。

　　不过，在经历了2009年那轮信贷狂潮之后，光大银行的资本金严重告急，到2009年年底，光大银行核心资本充足率仅为6.84%，低于7%意味着其靠发行次级债补充核心资本金的融资渠道被堵。尽管此时光大银行两大股东在控股权问题上仍无突破，但在证监会发审委排队候审的A股IPO，已成关系光大“生死存亡”的救命之举，至于“金控”也只能继续后延了。

　　2010年7月22日，光大银行IPO突然启动，7月29日获得证监会发行批文，将于下周开始路演，并于8月18日正式登陆A股市场。

　　光大银行上市之后，市场普遍预期光大集团重新拿回控股权将更加困难，甚至有“上市集团死，不上市银行死”之说。但7月28日，接近光大集团的消息人士对本报称，汇金和光大各自做出让步后，“死结”已然解开。

　　光大集团在光大银行上市完成之后，将启动股改，股东为财政部和汇金公司，并更名为光大金融控股集团公司（下称“光大金控”）。汇金公司持有的部分光大银行股权将按一定的比价折算成光大金控的股权，汇金公司实现对光大金控的控股。

　　如此一来，光大银行由汇金的子公司变为孙公司，唐双宁以请来汇金当光大集团婆婆的代价，获得“做实金控”的机会。

　　此外，光大集团已于7月20日获得保监会批准，从外资手中重新拿回光大永明人寿的控股权，接下来将收购并控股云南信托，完成在银行、证券、保险、信托等金融领域的全面布局，光大金控要做到“有名有实”。

　　但这只是光大金控完成“形似”，目前，光大集团的各子公司之间并没有形成有效的联动，其综合经营试验尚处在推动关联交易，实现“肥水不流外人田”的初级阶段。

　　而真正的金控之路极不平坦。同为改革开放后成立的国家级窗口公司，中信集团早在2002年就提出做金控的设想，但时至今日已经逐步放弃了这一计划。原因是在分业经营、分业监管的法律框架下，子公司之间很难形成协同效应，为客户提供全面金融解决方案，如果金控仅仅成为一个持股平台，不过是徒有其名。

　　但光大仍然执著地往金控的路上走，唐双宁一再宣称要做成第一家有名有实的金控集团，种好金融综合经营的试验田。接近唐的人士称，唐双宁在主政光大3年多后将进入“做实金控”的二次创业阶段。

　　1.光大掉队

　　对于经历过上个世纪90年代“黄金时代”的老光大人来说，2010年光大银行的上市或许是他们重温旧日辉煌的开始。这位曾经的股份制银行老大哥，如今已经滑落至老六。10多年的时光，光大银行的每一次沉沦都背负着光大集团难解沉疴。

　　2007年6月，接掌光大集团的唐双宁，曾对光大集团和光大银行诸多症结有如下定调，一曰，“历史问题”；二曰，“管理问题”。

　　1999年3月，刚刚完成股份制改造两年的光大银行，从国家开发银行手中接受了原中国投资银行资产、负债及所有者权益，这笔被当时光大集团董事长朱小华称作“零收购”的得意之作，日后证明是拖垮光大集团及光大银行的第一步，原中国投资银行将近300亿的不良资产和高达69.4%的不良贷款率，成为日后光大银行多年未能消化的噩梦。

　　而真正拖垮光大银行的更多是唐双宁所说的“管理问题”，其来源是光大集团。

　　一位接近光大银行的人士分析，“光大集团相当长的时期，把光大银行当成了自己的提款机，关联交易给集团和银行造成了巨大的财务窟窿。”

　　集团对银行的财务吞噬，有如下几种方式：

　　其一，关联贷款。根据2007年7月光大银行与光大集团总公司、光大财务有限公司签署的《债权债务重组协议》，截至当年6月30日，光大集团总公司应归还光大银行的关联贷款本金为18.59亿人民币和3209万美元；光大财务公司应归还与银行的借款本金1.49亿美元和1.62港元。

　　同时，光大银行还为集团1997年6月发行的21亿元三年期金融债作了担保，截至2005年底，光大集团仍未能还本付息，共欠本息26.78亿。

　　其二，虚增资本。2000年10月，光大银行向新老股东以每股发行价1.95元发行31.579亿股股份，募集资金总额61.58亿元，然而，事后却被财政部查出当时大股东光大集团资金并未到位，“集团入股资金采取的是由光大银行整体租赁光大大厦、租赁期限20年、一次性支付租金6.34亿元的办法。”

　　虚增资本只是让光大银行虚胖，1990年代后期光大信托危机，则耗尽了光大集团和光大银行精力。

　　与中信集团齐名的光大集团，在1990年原央行副行长邱晴上任之后，战略开始调整，由早年的贸易、实业向金融倾斜，同时，开始向国内倾斜。光大信托和光大银行便是在这一背景下诞生，到1994年时，光大银行和光大信托占到光大集团500亿资产的98%，而光大信托资产亦超过了光大银行。

　　不过，成立不久的光大信托逐渐发展失控，到1994年时已严重资不抵债。最终于2002年由于严重资不抵债及不能支付到期债务被央行撤销，而从1996年下半年开始，如何处置光大信托高达百亿债务一直困扰集团，而在处置过程中，屡屡决策失误，终酿成悲剧。

　　光大集团最早采用发债办法来缓解光大信托债务危机，银行则为集团提供担保，然而，光大信托黑洞滚雪球式放大，最终将光大银行拖入深渊。1998年金融危机后，光大集团还向央行举借了近90亿元再贷款，也由光大银行担保。

　　截至2006年12月31日，光大银行经审计的账面净资产值为7300万元，总股本82亿股，每股净资产不过0.0089元。到2006年底，光大银行历史亏损总额约为80亿元。

　　2.汇金注资“苦果”

　　积重难返的光大银行面临资本充足率不达标，将被撤销的危险，而光大集团已经是严重资不抵债，再也无力拯救光大银行。

　　2007年6月20日，前银监会副主席唐双宁临危受命，出任光大集团董事长、党委书记。8月8日，国务院批准光大集团改革重组方案。按照该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控，由汇金对光大银行注资，然后光大银行上市。

　　汇金对光大并不像此前对国有银行那么慷慨，除1元/股的较低入股价，汇金还提出小股东缩股的方式来弥补历史亏损，缩股比例2:1，使每股净资产达到1元，实现尽快上市的目的。

　　但这一要求受到光大银行众多小股东的强烈抵制，汇金公司最终妥协，同意汇金1元价格注资，老股东不缩股。

　　2007年11月30日，汇金公司向光大银行注入200亿元的等值美元的资金。光大银行得到拯救，光大银行解决了上市前的三大主要障碍：弥补历史累计亏损，不良资产处置，补充资本充足率。

　　但光大银行的控股权旁落给汇金。此次注资后，光大集团在光大银行的股权比例从45.55%被摊薄到13.25%，汇金成为第一大股东，控股比例超过70.88%。

　　此后，伴随着资产规模和信贷规模的快速扩张，光大银行的资本充足率岌岌可危。而光大银行迟迟不能上市，被迫于2009年8月启动一轮私募，以每股2.20元的价格向中再集团、中国电力财务公司、申能集团等8家投资者合计发行52.18亿股，共募集资金114.79亿元。

　　汇金持股在此轮私募中被摊薄，但截至光大银行本次IPO前，汇金公司作为控股股东，直接持股比例为59.82%，通过控股子公司中再集团持股4.49%。光大集团直接持股比例6.40%，通过子公司光大控股间接持股5.26%，与汇金比例悬殊。

　　在董事会中，汇金也全面占据上风。“光大银行现有董事13名，其中光大集团1名，光大银行3名，汇金6名，独立董事3名。因此我名义上是董事长，实际上相当于秘书长，只掌握会议召集权。”唐双宁曾笑言。

　　然而光大银行是光大集团的“命根子”。

　　首先，光大银行是光大集团最主要的资产组成：截至2010年6月末，光大集团合计总资产超过1.5万亿元，而其中光大银行总资产超过1.4万亿元，占比约93%。

　　同时，光大银行也是集团主要的利润生成器： 2009年全年，光大集团及各企业实现税前利润208亿元，光大银行实现净利润76.43亿元。

　　在光大银行等待上市机会的2009年，光大集团曾试图说服汇金公司以股权划拨的方式转让部分银行股权。光大集团的理由在于，在国务院批复的改制方案中，汇金的注资本身是“过桥资金”，而汇金是代表国家履行出资人义务。国家要支持光大做实金控，可以将汇金持有的股权无偿划拨给光大集团。

　　“都是国家的钱，只是从左口袋向右口袋。”光大集团有人这么理解。

　　但汇金在承担了光大银行的改革成本之后，又岂能白白出局。无偿划转的思路之外，还有让光大集团向汇金以市场价回购的思路，但截至2009年末，光大集团的净资产仍然是负，显然无法承担回购的成本。

　　僵持之下，光大的金控几近落空。接近光大集团的人士分析称，“改革重组过程对光大既是一个医病的过程，又是一个吞食苦果的过程。”光大集团为拯救光大银行不得不吞食苦果，最终形成困局，使光大的金控梦想变得遥不可及。

　　3.汇金“升级”

　　在控股权之争尚未解决之时，光大银行突然启动IPO，令市场诧异。但光大集团内部人士说，“实际上集团一直在力推光大银行上市”。同时光大从未放弃金控构想，而光大对解开困局也有了新的思路。

　　前述接近光大银行的消息人士称，光大集团正在与汇金公司就光大银行股权问题进行协商。具体方案为：汇金公司将持有的光大银行部分股权转给光大集团，使得光大集团获得对光大银行的实质控股权。作为补偿的是，汇金公司获得价值相当的光大金控股权，并通过控股光大金控的方式，间接而非直接控股光大银行。

　　上述人士称，目前双方已达成初步共识，正在就具体的技术细节进一步沟通协商。这些细节包括，汇金对光大银行的200亿股如何折算成金控的股权，汇金转给集团银行股权具体份额，换股价多少等。

　　“双方的共识是做实金控。光大集团获得银行的实质控股权，汇金公司保留一部分银行股权，同时，汇金还是金控的控股股东，这样金控也做实了，汇金的利益也得到了维护。”该人士还称，具体细节还在协商中，因此集团改制为金控的方案还没上报国务院，但“金控”一定会挂牌成立。2007年8月国务院批复的光大集团改革重组方案中就包括成立金控，不过光大金控一直未能挂牌。

　　“金控”大股东将是汇金公司与财政部，汇金控股。“财政部对光大集团成立时的出资额2000万元，以及历年来对集团的数次出资额转增未来金控的股本，财政部是金控的第二大股东，金控以后还会考虑引进战投，整体上市。”他表示。

　　汇金转控金控的方案被认为是汇金和光大集团共赢的一种解决方式，但也有市场人士批评说，这不过是双方利益博弈的结果，对真正做好光大银行并没有多大益处。

　　4.唐双宁的金控构想

　　除了筹谋拿回光大银行的控股权外，光大集团还开始了在其它金融领域的布局。

　　光大证券已于2009年8月完成上市，光大集团对光大证券持股比例为33.92%，加上通过子公司光大控股持股33.33%，光大集团对光大证券的持股比例为67.25%，居于绝对控股地位。

　　光大集团还重新夺回了光大永明人寿的控股权。2010年7月20日，保监会批准了光大永明人寿增资扩股和变更股权结构，光大永明人寿注册资本达到30亿元，转变为中资保险公司。其中，光大集团持有50%股份，成为控股股东；加拿大永明人寿保险公司持有24.99%股份，成为第二大股东。

　　光大集团下一个落子的将是信托公司。本报从多个消息源获悉，光大集团将联合光大控股收购并控股云南信托。信托是灵活的制度平台，号称金融百货公司。唐双宁在内部讲话中称：“光大集团在信托公司经营上有惨痛的教训，但作为金控，信托公司不可或缺。”

　　布局不同类型的金融机构的同时，光大集团还在集团层面进行事业部制的尝试。2009年3月和6月，先后成立“股权管理与运营部”、“战略规划部”两大核心部门。

　　在唐双宁的构想中，光大金控要构建子公司制模式为基础，同时借鉴全能银行事业部制模式的长处，做成“混合组织架构”，形成分级管理与垂直管理相统一的矩阵式管理模式。

　　“股权管理与运营部”最主要的职能是负责集团层面的控股管理和资本运作，建立控股管理能力、资本运营能力和持续性的盈利模式，最终实现光大金控资产规模、盈利能力、市场份额、风控能力、创新能力、资产质量和管理水平的全面提高。

　　而作为集团内各子公司业务的整合者和联动平台，光大金控资产管理公司于2009年6月成立。唐双宁在内部讲话中称，出资设立这样一个公司的目的是为了完善光大集团的金融服务功能，通过一个具有投资、资产管理等综合功能的大投行将各项金融业务有效整合，提高金融服务的深度和广度，形成新的利润增长点。

　　5.“金控”不平路

　　接近光大集团的人士称，光大金控架子是搭起来了，但是联动性极差，即便未来拿回银行的控股权，在相当长的一段时间也可能只是“貌似而神不似”。

　　唐双宁多次在内部会议中批评光大集团的子公司之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。2009年12月3日，光大集团召开首次集团战略发展委员会，议题正是加强子公司之间的联动。

　　但此次会议所要求的联动只不过停留在“肥水不流外人田”的初级阶段。比如，各子公司资金原则上优先存入光大银行，相应地，光大银行对于各企业的贷款需求优先予以支持。各企业的寿险业务，优先考虑在光大永明保险投保。

　　而在如何真正使子公司之间联合起来为客户提供综合金融解决方案方面，光大并没有清晰的路径。即便是成立了资产管理公司作为联动平台，但效果仍然不理想。

　　前述接近光大集团的人士称，资产管理公司目前的业务模式为：代表集团去开发一些大客户，了解客户的需求，签署一个全面合作协议，然后组织光大集团旗下的银行、证券、保险等子公司联合满足客户需求。

　　“各子公司赚到钱，分一部分给资产管理公司。”他说。

　　但这样一来，各子公司之间的利益分配成为难题。资产管理公司不过充当了一个营销和协调平台。在子公司强势且利益分化的格局下，其并不愿意给资产管理公司分一杯羹。“比如，光大银行也觉得自己能够牵头服务大客户，为什么要资产管理公司？”更何况将来光大证券和光大银行都是上市公司，集团实施联动可能使得集团利益最大化，但这可能与上市公司股东的利益不一致。

　　“不仅是光大，国内的金控绝大多数是有名无实。”广东金融学院中国金融转型与发展研究中心主任陆磊认为，综合经营的关键是实现产品的交叉销售，为客户提供全面金融服务、综合解决方案。如果不能形成这种协同效应，金控不过是一个恰好持有多个金融牌照的投资控股公司而已。

　　而要做到打破各个金融行业的边界，在中国目前分业经营、分业监管的架构下并非易事。也正是因为这种法律障碍，中信集团早在2002年就提出金控的设想，但最终逐步放弃。

　　中信集团高层近期接受采访时称，中信曾设想过建立一种以客户为中心的模式，为客户提供全面金融服务、综合解决方案。当时设想金控提供三个功能，对子公司进行审计和监控，实现风险控制；统一的IT平台；打破分业界限，提供交叉产品。

　　但中国一直没有金融控股集团的相应法规框架，没有金融控股的牌照，法制和体制环境都不支持这种定位。虽然中信仍然在探索金融综合经营的思路，但已放弃了金控的提法。

　　但光大集团内部人士称，这只是认识的差异而已，从全世界的潮流来看，金融从分业经营走向混业经营是必然的趋势。

　　中信集团在改制时，其名称中原有的“金融”二字被拿掉了，中信即便有金控之实，也只是“有实无名”。

　　而国务院明确给予了光大集团金控的“名”，在2007年8月国务院批复的光大集团改革重组方案中包括了光大组建金融控股公司，探索金融综合经营的内容。

　　“光大承担了种好金融综合经营的试验田的历史使命。”前述人士称。

　　而唐双宁以前银监会副主席的身份出任光大集团“一把手”，其抱负也不仅仅是拯救一家严重资不抵债的特大型国有企业，也不只是推动几家公司上市。

　　“其真正的抱负正是探索金融综合经营之路。”接近唐双宁的人士对本报称，只不过前几年，唐双宁忙于救火，“子公司自身都没做好，何谈联动”。但该人士也认为，唐双宁“做实金控”的二次创业将远比第一次艰难。