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宋秩铭的自白

来源:《环球企业家》
2010年12月24日16:43

  中国最资深的“广告狂人”未曾公开的创意秘方

  他爱大笑,好烟,喜欢穿牛仔裤。目光狡黠,精力旺盛,即便和人侃侃谈到凌晨二三点,也丝毫不显疲倦。但是面对提问时,他却总可以给出超级精炼和浓缩的回答,从不渲染,却直指要害。他把自己的说话方式形容为“闷”,

但所有相识的人都会说他是个智者,在中国并不久远的广告行业里,他闽南话发音的名字“TB”被视为是“教父”的同义词。这个人就是奥美整合行销集团大中华区董事长、WPP大中华区董事长宋秩铭(T.B.Song)。

  “套用武侠小说的说法,TB是把任督二脉都打通了”,阿佩克思奥美品牌营销咨询有限公司董事长樊剑修如此评价这个看上去干干瘦瘦的老人。11月,奥美与这家广告公司合资,希望借此深入西南部市场。

  尽管总是一副懒懒散散、凡事都不在意的样子,但在广告圈,如今年过六旬的宋秩铭是出了名的人脉最广、人头最熟、人缘最好。许多资深广告人都接受过其言传身教,视他为精神导师。而在奥美服务的客户名单中,更是可以看到很多最具价值的中国品牌—联想、中国移动、中粮、青啤、国美、长虹等等。

  短短数年间,宋秩铭一手发展、壮大的奥美中国由广告开始,陆续增设了公关、客户关系行销、视觉管理顾问及行动行销公司,目前已成为大中华区最大的行销传播集团。“奥美广告的今天,离开了TB是不可能的。”奥美广告中国区总裁陶雷对此直言不讳。

  然而对于中国日新月异的广告行业来说,宋秩铭的价值却并不止于是一家企业的领导者—曾经相当长的时间里,《奥美的观点》丛书都是中国广告从业者的必读书目;“奥美广告”则被诸多年轻人视为求职入行时的梦想之地;甚至,奥美还是在广告业外最为人熟知的广告公司。尽管随着国内本土广告业突飞猛进的发展,今天的奥美已经走下了神坛。但不可否认的是,奥美之父大卫

  奥格威的广告理念,以及奥美打造360度品牌管家的方法体系,持续地“溢出”奥美,仍然影响着众多的广告从业者。

  不过对于现在的宋秩铭来说,这些都不重要,他所期望的是在自己退休后能将奥美的管理权交给本地人,而且要最大程度上延续奥美的文化—不拘一格而又自由开放。“我希望他们所有人都忽略我。”宋秩铭吐了一口烟,缓缓地对《环球企业家》说。

  创意工厂

  1993年加入北京奥美的陶雷,至今仍对宋秩铭在办公室的“转悠”记忆深刻,“那个时候老爷子喜欢拿着一罐啤酒,叼根烟,就在办公室逛悠。”遇到创意人员才思枯竭了,宋秩铭会和他们一起喝喝酒、聊聊天,不少后辈就是在他这种不大经意的点拨下“顿悟”。

  前奥美北中国集团事业发展总监杨石头便遇到过这样的事,某晚加班做创意时,在公司四处游走的宋秩铭看到了满面愁容的他,便扔过来一本奥美创意前辈孙大伟的书,对他说,“你想做这个,不妨多看看书。”尽管如今已经离开奥美,但提起“TB”,杨石头仍然将宋秩铭看做是最好的老师。

  如今已创业十年的上海同盟广告公司执行创意总监杨舸也有类似经历。早年在奥美时,杨舸曾经在服务肯德基一年后觉得无法应付每月的促销广告,提出不做这个客户,但宋秩铭知道后端了一杯葡萄酒坐到了他的面前,微笑着说“肯德基是我们很重要的客户,你一定要做,不但要做,还一定要做好。”就凭这一句话,杨舸便跟了肯德基整整四年。

  在更多奥美员工的眼中,一手建立了奥美中国、在广告圈已浸淫了三十五年的宋秩铭则是公司当之无愧的精神领袖。最集中体现这点的,莫过于每年奥美为庆祝大卫·奥格威生日举办的D.O.Day(奥格威日)。这也是奥美大中华地区一年一度的庆祝年会。每年宋秩铭都会在这时送所有人礼物。在杨石头的记忆里,这些礼物包括红色的恐龙、皮书签,还有镜子。每个小礼物都蕴含TB的深意:红色恐龙让大家记住恐龙是怎么死的,大公司没什么可自豪的;皮书签则期望同事们多读书,与灵魂密谈;而多照镜子,有助于奥美人戒骄戒躁,少浮狂焦躁,多几分谦逊。

  这些,统统被宋秩铭的老搭档、奥美中国整合行销传播集团首席执行长庄淑芬形容为是“宠爱”创意人才的表现,而在广告这个因人成事的行业,创意能力始终是一家广告公司的核心竞争力。

  与传统印象中严肃刻板的企业高管不同,即便如今的宋秩铭已经62岁,但在很多奥美的年轻人眼中,他的心理年龄甚至只有二十五岁:他的旅行箱从来不是传统“商务精英”所喜欢的黑皮箱,而是印有花哨图纹的银色皮箱;他热爱古典、爵士、摇滚等不同的音乐形式,并视其为第二生命;他的朋友既包括艺术学院里的学者,也有资深电影制作人,更不乏罗大佑这种音乐制作人。

  “我们这个行业是应用艺术的行业,包括绘画、音乐,你需要了解形式的突破和内容的深入。有好的创意,你就可以穿透不同的媒介。”宋秩铭说。基于宋秩铭这种对行业规律的清醒认识和这些看似“不正经”的风格,奥美内部始终保持着相对宽松的氛围。

  同时,这也让奥美中国始终敢于雇用在外界看来最稀奇古怪的人才—其中甚至包括“唐朝”乐队的郭怡广。在共事多年的陶雷看来,宋秩铭像是有收罗人才的癖好,但凡奥美缺乏的能力他在某些人身上看到了,就会想法把这些人笼络至奥美旗下。在中国的19年间,奥美高层团队的变动是最小的。

  当然,并非没有失误之时。在世纪之交互联网泡沫破灭之前,宋秩铭曾大胆启用了一个美国人做他的副手。此人有多年服务IBM、思科等高科技企业的经验,对于信息技术革命可能引发的广告变革极具洞见。正是在他的大力主张下,宋急速扩张了奥美的互联网营销业务。然而待到泡沫破灭,这个业务团队的人数也从80人锐减至40人。

  对于当时的奥美,这可以算做是个灾难。好在当时的积淀并没有全部浪费,如今的奥美在数字营销领域已经占据了领先地位—从1999年开始,奥美在中国的作品便开始频频在国际广告评比中获奖,其中包括戛纳(Cannes)广告奖、D&AD“黄铅笔”奖、One Show“金铅笔”奖等。11月17日,以数字营销为主的奥美互动还获得了2010年亚太区最佳数码代理商奖。

  不过,宋秩铭却从来不是个惮于曝露自己缺陷的人,他承认自己看人的准确率只有50%,但这也从不影响他继续尝试,“创意经营没有什么法宝,找对人,敢冒险,给空间,然后就是必须重视创意,坚持产出好的东西。”

  奥美之道

  如同任何一个好的创意都需要精致的设计和优美的文案般,在广告业内,宋秩铭和老搭档庄淑芬便是一对完美的合作伙伴。从1985年开始,同为台湾奥美创办人的他们便开始了长达二十余年的搭档。“我性格急,他慢;他喜欢冒险,我总是要为风险多加一些保障。”庄淑芬谈起自己的合作伙伴,熟稔得像自己的家人,“我常常扮演那个收风筝的人。TB会编织梦想,我要做个梯子,把他的梦落实到地上。”

  被宋秩铭奉为至上箴言的是两本奥格威的著作《一个广告人的自白》和《广告大师奥格威》。“奥格威对广告的看法、公司的经营到今天毫不过时。”宋秩铭认为,“广告公司的经营很简单,就是把客户的品牌做好。”

  在和庄淑芬等伙伴一道把台湾奥美做成全台湾最大广告公司的五年多时间里,宋秩铭曾经接连做了三个品牌—麦斯威尔、捷安特和博朗咖啡。其中,麦斯威尔咖啡进入台湾市场的时候,其竞争对手雀巢已经占据了台湾80%的市场份额。当时,台湾广告业并不发达,宋秩铭说自己也是“边学边做”,但1982年麦斯威尔第一支广告上市时,却并没有将产品功能特性作为主要诉求点,而是营造了一个温馨感人的咖啡时刻,强调“好东西要和好朋友分享”的概念。而在其后的数年间,麦斯威尔的广告始终坚持这一内涵,塑造“分享”的品牌概念,从不因竞争者的广告内容而变动。这也使得仅仅在五六年的时间里,麦斯威尔便从零市场占有率一路提升,最终与雀巢平分市场。

  “品牌之所以可以成立,在于你和消费者的关系是否明确。最好是个情感性的关系。这个关系清楚,并且可以不断强化,这才是一个品牌。”宋秩铭如是解释。

  而在来到中国内地市场后,宋秩铭更是花了很多时间让客户和员工理解“品牌”,多年来,他的大多数时间都是处于和客户沟通的第一线,潜移默化地把奥美关于品牌的观念灌输给客户。“TB宋首先是一个品牌大师,很专业。”青岛啤酒营销总裁严旭对《环球企业家》评价说,宋秩铭非常注重和客户之间的互动,与客户沟通时会考虑到各种细节。比如约严旭喝酒,宋秩铭就会考虑到她是女性,专门找浪漫点的地方,点红酒、听歌。

  尽管能够讲一口流利的普通话,也看过很多中国古书,但为了不因台湾和大陆的文化差异而影响判断,直到现在,宋秩铭在见新客户的时候仍然会拉上陶雷一起去。

  除了对客户宣扬品牌概念之外,宋秩铭更是会以各种形式在公司内部影响员工。甚至在和他聊天时,也经常会从其口中突然听到一句奥格威的箴言。在杨石头看来,宋秩铭已经把奥格威变成了奥美的宗教,也让奥美人有了心灵归属。这种状态更是被杨石头形容为:静水深流,“从TB身上我明白了水的力量有时候比刀更为强大。”

  2008年,金融海啸终结了奥美中国疯狂增长的神话,奥美中国第一次没有达到年初的设定目标。在奥美当年的年会上,宋秩铭痛陈奥美存在的弊病,并逐条提出了务实的改进方法:我们势必要更加积极地进入客户的生意,了解其运营、经营策略及市场定位。业务、企划及创意人员都应该如此

  让我们的创意能力(也是我们的核心能力)协助客户生意

  尽量抽出时间和客户一起走市场

  不再可能有“浑水摸鱼”的机会了。

  演讲结尾,宋秩铭再次重复那句已经讲过千遍的奥格威的名言:We sell or else!(我们做广告就是为了销售产品,否则就不是做广告)。事实上,“销售”(To sell)这一广告的本质属性正是驱使其坚守多年广告的原因,“这个行业在某种程度上可以创造(销售)奇迹。”接受《环球企业家》记者采访的一开场,宋秩铭便点明正因为有这种“奇迹”的成分,他才可以在广告行业呆上三十五年,“我每天都必须想新的东西,就会希望能一直这样下去”。

  路线图

  在中国广告业,1991年成立的奥美中国曾经是内地广告业从蒙昧到成熟的蜕变样本,而一手将这家公司带大的宋秩铭则是毋庸置疑的见证人和先行者。1979年以后,内地的广告业开始缓慢复苏。作为一个不引人注目的小行业,广告业在自发和无序中逐步发展和壮大。在很长一段时间内,中国的广告业缺乏营销体系和广告经营理论的滋养,完全是“摸着石头过河”。

  当初,把奥美带进内地,对于宋秩铭来说就相当于新大陆的冒险,而他从来就热衷于此。青年时期,宋秩铭便开始阅读当时还是禁书的毛泽东著作,还曾经为此而被丢进监狱。一度,他也曾经狂热地喜欢摇滚乐反叛社会。对于他来说,改革开放以后的大陆既在感情上有着天然的好奇与向往,也在现实中存在巨大的市场。

  但进入大陆后的现实情况却并不简单。在签下合资公司协议进入内地之前,奥美在内地的知名度来自于当时红极一时的畅销书《奥美的观点》,早期的内地客户往往是因为这本书主动上门找到奥美。可双方合作,思维方式和语言方式都有极大的差异。有些客户对奥美盲目崇拜,以为奥美可以包治百病。但事实并非如此。

  回想起当初的经历,宋秩铭的评价只有四个字“跌跌撞撞”。1991年,奥美来到上海的第二个月就赢得了上海大众的比稿,开始为桑塔纳拍摄广告片。当时奥美确立的广告语是“走到哪里都不怕”,宋秩铭专程请来一位台湾导演拍摄这支广告片。这位导演为了突出“走到哪里都不怕”的主题,把他认为的最具中国风土民情的背景拍了下来,比如沙漠骆驼。但这却招致了客户的质疑:桑塔纳应该被放置在大上海现代化的都市风貌之下,而非那些苍凉落后的地方。事后,奥美的团队依照客户的要求重新对广告片进行了剪辑。

  这也使得宋秩铭立即认识到,内地的环境与其所想象的有很多不同。实际上,直到今天,中国广告市场的整体环境仍然可以说是鱼龙混杂,除了扎实塑造品牌,像黄金搭档那样的贩卖方式也仍然有效。与海外客户不同,由于对品牌缺乏足够的认识和理解,同内地客户的磨合不能太乐观,“要有耐心,要对客户有一个清楚的经营策略,要去管理客户的期望。”

  直到接手中国移动的动感地带业务,奥美的本土客户战略才有了实质性的突破。当时奥美同时负责中国移动、中国电信和中国联通的某些广告项目。中国移动主动提出,希望通过比稿签订长期合约,前提是奥美必须退出中国电信和中国联通的业务。几乎没有犹豫,宋秩铭毅然放弃了这两家客户,全心投入中国移动的比稿。后来的事实证明,奥美为动感地带做出了非常清晰的品牌定位—打造年轻人的社区。动感地带的比稿从最初的每年比一次到每两年一次,直至最后无人愿意再和奥美同台竞技。

  这在宋秩铭来看,是个重要的经验,“帮助客户把品牌界定清楚后,客户就很难离开你”。这也正是奥美与中国移动签下长期合约的意义所在—以符合品牌建设的原则来长期规划一个品牌,至今能够做到这一点的国内公司并不多。

  事实上,奥美中国发展到今天,已经拥有分布在17个城市的17家公司。宋秩铭的本土化策略成效初显—奥美目前服务的本土客户和国际客户的比例是50:50。横向,宋秩铭也把奥美服务的领域由广告、互动、公关扩展至娱乐体育营销等非传统广告公司的范畴。而正因为有了这些本土客户,奥美中国在很大程度上才减缓了2008年金融风暴袭击的冲击。

  自2006年7月出任WPP大中华区董事长以来,宋秩铭开始逐渐把工作重心转移到兼并收购上来。这使得奥美可以进入之前那些未曾触及的领域和区域。比如,收购以服务国内房地产企业见长的黑弧广告,奥美不仅可以拓展服务地产广告市场的能力,同时还可以整合吸纳黑弧在二三级城市建立起来的资源和渠道。

  在宋秩铭看来,中国内地是个规模市场,这意味着每个区域的消费者习惯各异,不同层级的地区销售渠道也不相同。收购各个区域的广告公司,也符合当下客户的需求—无论本土客户还是跨国客户,都越来越重视区域性的行销。通过把奥美的理念灌输给当地的合资公司,然后由它们在本地为客户服务。

  尽管在金融危机后,奥美开始重组,但宋秩铭认为这些收购都是为奥美的未来布局,“今天的事情、明天的事情交给庄淑芬就好,我想的就是未来的事。”宋秩铭对《环球企业家》解释说,“保持好奇心,是干这行的根本。”

  TB小传

  1985年,创办台湾奥美广告公司——台湾第一家有外商投资的广告代理商,是台湾奥美的第一任董事总经理

  1991年,任奥美中国区董事长,负责开发中国内地市场。

  1994年他的责任拓展至大中华地区。

  2006年7月,被任命为WPP集团大中华区董事长。

  性格特征:韬光养晦,有包容心。不拘一格,用人敢于冒险。

  管理特色:无为而治,讲究品牌的长期建立

(责任编辑:李瑞)
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