来源：搜狐财经
作者：王小丹
由城市信用社等转化而来的城市商业银行，在跨区域经营方面，近年来迈出的步伐令人瞩目。在今年的两会上，领导点名北京银行：我打个盹儿，它就跑到外地去了。目前包括北京银行、宁波银行、杭州银行等众多城市商业银行，都在本省之外设立了分支机构，在网点的选
本月，搜狐城商行圆桌访谈第二期，来自徽商银行、哈尔滨银行的机构领导，以及中央财经大学中国银行业研究中心郭田勇主任，就城商行的异地经营等话题，展开了精彩对话。
以下是对话的精彩内容。
——异地经营，找准市场是关键
主持人：城商行在选择异地分支行的时候，首先会优先选择北上广，其次，会跟随当地的企业进驻一些城市，这是两种不同的思路。你们选址是怎么样来做的？
哈尔滨银行：我觉得对于银行经营，从市场的选择上和选址还是两个概念。我们在进入每个市场之前都都进行了调研，然后要选择合适的市场进入。调研的内容包括当地的金融环境，监管环境，以及当地是否适合我们哈尔滨行的这种经营战略的特色。
所有城商行在进行跨区经营时，都面临一个问题：原来在当地的经营特色如何能够复制到一个新的地方。其实这对我们每一家城商行都提出了很大的挑战：我们能不能适合跨区经营，如果能适应我就跨区经营，可能我还有自己的考虑，经营到哪一个阶段，可能现在做哪一个阶段的事情。哈尔滨行现在看我们走的跨区经营是比较成功的，可能主要做了几个方面的事情：
第一，我们在全国城商行率先实现总分支管理架构。
第二，市场调研结束后，我们要做一个非常明确的商业计划书，成立一个总行各个条件的市场拓展小组，派驻进这个市场，进行长时间调研以后，对每一项业务，我要发展的重点目标客户，大概一年有多大规模，我们同业竞争情况，同业当地的各种定价，产品、人才，我们拿出一个非常详尽的计划书，对于要进入高管团队，筹建期间提前就开始对接，然后人员的培训都在开业之前全部结束。所以说开业以后马上迅速在市场就会把我们总行制定的这一套经营策略灌输下去，这是第一个前提保障。
第三，提前储备核心业务人才，进入市场后快速打开市场。
第四，我们特别注重当地市场是个什么环境，所以我们在小企业的产品里面，每家分行都有自己特色的产品，比如我们大连分行，推出了当地适应的海域使用权抵押贷款，只有大连有这个产品；比如双鸭山分行，坐落在黑龙江农垦地区，对它的定义就是做农贷，2007年迅速实现盈利突破一个亿，现在农贷规模是36个亿，成为在我们实现自身发展的过程当中，非常有利的支持地方政府的建设，同时我们也变成一个真正有特色的一家分行。
很多银行大家都在说做小企业，但是哈尔滨行第一是真正的做小企业，第二我们也迅速能做出一定规模。我们沈阳分行开业一年，小企业贷款已经达到10个亿以上，占资产规模一般能占到50%以上。我们大连分行小额信贷占到整个信贷规模75%以上。所以说我们不求最快，不求最好，一定要追求最有特色。然后把总行的核心的东西复制下去，又结合当地分行特色，所以说现在分行整个的发展是非常稳健，而且对于全行的贡献度越来越高。
主持人：现在有的城商行在业务拓展方面，做的商圈比较多，比如比较明显的浙商，不知道你们这边有没有这种现象？就是哈尔滨的商圈。
哈尔滨银行：这个是作为目标客户选择之一，毕竟黑龙江和浙商，以及徽商，福建，这些经商的企业家的背景和它的规模是不一样的。我们其实就是坚持的既要保持我们哈尔滨行自己的特色，同时一定要本土化，移植到当地的本土化。我想城商行现在跨区域经营，应该说我觉得这些年城商行跨区域经营给城商行一个很好的发展时机，很多城商行通过跨区域经营，实现了自身的快速的增长，自身的实力有了很高的提高，它的经营能力也有了很大的提高。
——跨区域发展不能跟风
张友麒：我感觉对城商行跨区域发展这个问题上，有两条，一个既不能一阵风，大家都跟风，你跨区域我也一定要跨区，其实跨区发展过程当中，通过跨区发展经营比较好的银行来看，是需要很多前提条件的。也面临着很多困难，跨区以后本来有的优势可能在另一个地方不是很快能够复制的，这个就不去细展开了。同时对于跨区域发展不能一刀切，各个城商行发展阶段不同，发展的水平、能力，对风险的控制等等都不同。不能让它再继续往前走的话，银行继续的发展的能力就会受到很大的限制和影响。
主持人：徽商银行这一块现在还是朝省内这一块发展？这几年给大家的期待还是很高的。
张友麒：对。在这五年多的时间，更多的是前段时间把安徽的市场精耕细作做深做细，同时着力于提升我们银行的总行的能力的建设。现在明确我们未来跨区的机构方向是这么三句话：立足安徽、挺进长三角、面向全国，三步走。我们首先想的在长三角这一块，把它跨区做稳，然后做稳以后再往前，不是一种在全国布点的方式。也体现了我们徽商银行它一贯的理念，要稳健，稳步去推进，稳健经营。挺进长三角，主要考虑地缘性相近，人文相近，整个的文化，整个信息、交流起来比较快捷。跨区发展有很多困难，其中有一个到了另外一个地方以后，特别是像我们做中小企业的这些银行，到一个新的地方去，对一个企业全面的信息的把握、了解，包括当地对你整个的文化一种契合，其实还是有一个过程的。我们徽商银行是想按照这样一个步骤，稳步往前推进。
打造可复制的核心竞争力
主持人：郭老师，您对城商行异地经营怎样看？这个过程中有哪些障碍和风险？
郭田勇：现在一些国有大银行也纷纷在中小企业业务发力，包括开展农村金融，农村发展惠农卡，现在跟信用社竞争。如果只要城商行在这儿闻养殖户的味，我觉得大商业银行也不同意这个事，大家都想闻这个味。如果仅仅担心城商行走的时候把这个根拔了，都跨区域朝大走，这个不应该是成为反对跨区域最主要的理由。
第二个，跨区域只是担心战线拉得太长，出现一个经营不审慎，存在风险，或者缺乏核心竞争力这么一个问题。以后恐怕我们就担心跨区域结果以后，好比以前说大干快上，上了很多项目以后，变成了烂尾工程，我们有这种担心。因为现在的确这种担心也并不多余。
刚才讲中小企业贷款，特别是农户或者是小工商户贷款，我们看到浙江比如以前也有一家城商行，就是社区色彩特别强。这个城商行在当地经营时间长，它的信贷员，包括聘请社会上一些人员当信贷员，跟每个客户情况都非常熟。是基于所谓关系性的贷款模式来做小客户，做得非常好。但是他一跨区域以后，发现这一套模式并不容易复制，到一个地方去一抹黑，谁也不认识，到这儿把微小企业做得好，到那儿能做得好吗。有些业务复制性差，可能到那个区域，橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。可能就容易出问题了，就存在一种风险。
另外核心竞争力在什么地方，监管机构要求城商行差异化经营，我们也要防止一个情况，片面的强调做大做强的问题，这样就容易出现核心竞争力缺位、缺失，这个是对城商行跨区域经营这两个方面吧，我们主要是从这两个方面有担忧的，或者要改进的。这一块要强调一下。
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