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假如我们用拟人化的手法把品牌当作人来描写的话，我们或许会这样写：“她年龄不过三十上下，作为一个典型的职业女性，有稳定的职业收入和消费能力，重视工作的成就感和商品的实用性，但也从不忽视对生活品质的追求”。或者这样写：“他正值壮年，事业稳定，收入丰厚，作为社会主流价值观的代表和现有等级秩序的中坚，他注重纪律、伦理、逻辑、理性，并且有梦想和野心，欢迎变化和挑战。”事实上，具有这两类人格特征的品牌，在中国家电业中最有代表性的领导品牌就是美的与海尔。
然而，当中国家电企业纷纷从彩电、空调，扩张到手机通讯、音响、冰箱、小家电，甚至汽车领域，业务规模从几十亿元快速增长到上百亿元，并且打算实现国际化时，家电企业的品牌却出现了问题。原有的形象不但没有得到强化，而且面临空心化和模糊的危险，公众在家电企业的快速扩张中对其品牌失去了认知的方向，而随着众多家电企业的多元化，家电企业品牌呈现在公众面前的却是一个越来越模糊、混乱的面孔。无论是学术界还是实战派，一向对企业多元化多有诟病，其中包括营销大师里斯和特劳特。
其实，多元化本无所谓对错，家电企业所面对的，也是绝大多数从专业化向多元化方向发展的中国品牌都会面对的问题。多元化扩张中的品牌陷阱，需要深刻剖析，对症下药。中国家电企业品牌的问题，可以归纳为三大病灶。
第一大病灶：一流的市场，二流的品牌。
中国家电企业的成功多数是渠道驱动战略的成功，得益于渠道网络的强大支持。多年来中国的家电市场一直保持快速增长，家电企业的知名度和品牌形象也随之有较大提升。但是，长期以来渠道主导的营销文化也造成了家电企业推力有余而拉力不足，反映在消费者认知方面，大多数品牌只是二流品牌。而“渠道为王”的习惯性思维直接影响了企业品牌形象的塑造。所以，过去成功的辉煌能否照亮未来的征途，还很难断定。
第二大病灶：战略性品牌管理缺位，品牌管理体系缺失。
由于企业治理结构及相应的管理架构问题，多年以来，绝大多数的家电企业，从集团到子公司，普遍存在着以下问题：战略性品牌管理缺位，品牌管理体系缺失，集团管理职能不作为；再加上业务快速扩张、多元化扩张，产品层出不穷，集团品牌和产品品牌无法均衡发展，致使各产品品类、产品品牌各自为政，缺乏有效的协调整合，甚至互相抵消冲突。
这些问题最终导致集团的整体品牌形象模糊，品牌核心价值空泛，品牌缺乏清晰的整体感，而消费者所认知的，更多的是原有的产品品牌形象。问题之所以产生，就在于品牌在延伸等品牌经营性活动中的杠杆力较弱，新产品或新产业得不到集团品牌的强势支撑，最终导致企业的竞争力不足。
第三大病灶：品牌管理理念老化，品牌策略摇摆不定，品牌管理的方法论滞后。
从上个世纪90年代中后期开始，在与一些国际4A广告公司的合作中，国内的一些优秀家电企业了解了当时最先进的广告理念及方法论，并运用于市场实践。科龙、海信、海尔都有不俗的表现，它们在局部营销创新方面取得了很大的成功。
然而，即使如此，由于国内的大多数家电企业是通过渠道战略取得了成功，而在品牌管理体系与战略性品牌管理上的缺位，造成了一系列问题：品牌管理理念老化，将广告策划、推广管理等同于品牌管理，缺乏先进的品牌理念；品牌策略摇摆不定，品牌核心及相关价值体系不明确，造成品牌推广策略缺乏方向性和远景规划，随机性和功利性强，导致品牌及产品形象模糊；品牌管理工具及方法论滞后，面对新形势拿一出新方法；而多年来渠道导向型营销文化所形成的重业务销售而轻品牌的人力资源管理机制，也导致品牌专业人员流失及现有人员能力积累不足。
这三大病灶其实反映了中国家电企业品牌三个层面的问题：文化层面是渠道主导的营销文化带来的不均衡发展，体制层面是管理体制导致的多元化家电企业中集团品牌管理职能部门的不作为，执行层面是创新不足造成的系统滞后。
任何一个品牌的成功都不可能一蹴而就，更不可能是一个大创意或一次策划的结果，品牌的成功一定是来自于持续的管理创新。如果中国家电企业现在不致力于品牌管理，最终的结果就是品牌空心化。渠道不是万能的，没有品牌的支持和拉动，企业优势的市场地位终将失去。
