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“清新生活”在华南地区整体厨房市场上居于老大地位，成立8年来，“清新生活”以人性化的设计和火力强劲的宣传建立了相当的知名度。可是近来，一家叫做“美好世界”的整体厨房生产商冒了出来，事实上，“美好世界”做整体厨房的时间也不短了，但业绩一直平平。从去年开始，“美好世界”调整了战略，开始突飞猛进。让“清新生活”恼火的是，“美好世界”把它定为靶子，挖走了几位得力的管理人员，全面跟进“清新生活”，并在所有的营销策略上跟它顶着干。尤其在传播方面，“美好世界”的跟随策略发挥得淋漓尽致：首先是公关软文方面，“清新生活”在什么媒体上发，“美好世界”也就在什么媒体上发；其次是品牌导语，这边是“引领新厨房时代”，那边就是“倡导现代厨房理念”。最后就是促销方面的对抗，“美好世界”采用典型的终端拦截战术，在终端定价以及渠道议价方面跟进“清新生活”。
“清新生活”对此苦恼而无奈，它做了详尽的调查，发现“美好世界”在资金实力上虽然逊于自己，但管理的规范性和营销水准还是相当不错的，由于在产品、渠道、促销等方面全面跟进“清新生活”，“美好世界”已经具有了相当的实力。反而是“清新生活”因为急于拓展全国市场，在精耕本地市场方面出现了很多疏漏，某些经销商开始抱怨其服务不到位……看着这个对手一天天羽翼丰满，“清新生活”该怎么办？
主持人的话：实际上并没有“清新生活”和“美好世界”这两个企业，可是每个看到这一案例的人都不会怀疑它的真实性，因为现实生活中这样的事例太多了。实际上，相当一部分中国企业在拓展市场时都采用了跟随策略，这样，企业便处在“跟随”的漩涡中：跟随，或者被跟随。今天，几位专家和我们一起探讨跟随策略到底利在哪里，弊在何处。另一方面，我们要探讨，当遭遇竞争对手步步跟随的时候，企业应该如何应对。
BrandInsight 品牌战略资深顾问刘登义认为，跟随策略是营销同质化的罪魁祸首。
科特勒营销集团中国区高级顾问孙路弘认为，对手的跟随策略能够奏效，企业就应该反思自己的深层次问题。
联纵智达咨询策划公司董事长何慕表达的观点是：作为创新者，被跟随不可避免，但风险是可以规避的。
PS品牌管理顾问机构的技术总监黄国良认为，跟随策略并不能让企业成为行业老大。这也给众多热衷于跟随策略的企业提了个醒。
同时，我们感谢大千为我们提供案例，也真心希望营销人能从这一案例中有所收获。
我的信箱是mail2joy@cnreporter.com，期待与你交流。
避开营销同质化
文/刘登义
“对症下药，治本求源”。那么，导致“清新生活”营销同质难题的根源是什么？解决这一难题的办法又是什么呢？
我们必须把中国企业走入营销同质时代的根源弄清楚。
首先，缺乏战略思考导致营销同质。目前国内市场上各行各业高度同质化的营销运作，集中反映了企业战略思考的缺失。大多数企业认为行业领袖的做法是最好的，按照行业领袖的做法去做，只要自己做得更好，就一定能够取得成功，甚至最终超过行业领袖。于是，才有了市场上几乎一模一样的产品、一模一样的定价、一模一样的概念、一模一样的分销渠道、一模一样的传播口号。中国各行各业由此进入了一个高度同质化的营销时代。“美好世界”对“清新生活”的简单模仿，是典型的缺乏战略思考的表现。
其次，战略决定营销成败。营销即战争。一场战争在没有打响之前就已经决定了双方的胜负，而决定胜负的关键因素就是战略。所谓战略，就是要有独创性思维，要对企业所处的环境、行业以及竞争对手和自身资源进行综合分析，看到别人看不到的东西，发现别人发现不了的问题，找准自己的核心竞争优势，把优势资源集中到自己能做、应该做的事情上去。“美好世界”不顾企业自身资源和实力，简单模仿“清新生活”，以此攻击对方，根本没有自己清晰的战略，从长远来看，这一做法是不能保证其成功的。
再次，缺乏品牌核心价值定位。品牌核心价值（品牌DNA）是回答企业自身应该是谁的问题。汽车行业的VOLVO定位于“安全”，BMW就定位于“驾驶的乐趣”，以此形成显著的区隔。众多企业相互之间之所以能够形成最鲜明、最本质上的区隔，就是由于每个品牌都有自己的核心价值。 “清新生活” 由于没有自己清晰、明确的品牌核心价值，它也就无法从根本上避免对手在传播上的模仿。
最后，缺乏以品牌DNA为统帅的整合传播。正是因为缺乏能够触动消费者内心世界的品牌核心价值，“清新生活”的营销传播活动才显得混乱，导致其品牌未能深深植入消费者的心中，也不可能在消费者的头脑中占据稳固的位置。这必然为“美好世界”的品牌推广预留了巨大的空间，为“美好世界”留下了抢夺消费者的市场机会。
建议“清新生活”从以下几个方面加以改进。
一是通过战略规划与对手形成根本性的区隔。
重新审视目前和未来的竞争环境：“清新生活” 需要冷静分析一下，弄清以下问题：经过8年发展，在此期间，政治、经济、技术、行业、竞争对手都发生了哪些变化？企业自身资源、实力，尤其是赖以生存和发展的核心竞争能力是否仍然适应目前和未来的竞争环境？未来的竞争需要企业具备哪些资源和核心能力？
战略重整从品牌愿景开始：“清新生活”在制定新的战略规划时需要设立品牌愿景。也就是在环境审视的基础上，首先明确自己的业务领域，也就是在什么地方与对手进行竞争，同时确定品牌发展的目标。
确立品牌核心价值的定位：海尔的品牌核心价值是“服务真诚到永远”，而海信的核心价值定位是“创新科技好生活”。“清新生活”要进行品牌核心价值定位，以品牌核心价值与对手形成鲜明的、本质上的区别，让消费者清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。
规划品牌的个性识别体系：品牌的个性体系越丰满、越清晰，消费者对品牌的情感就会越牢固。因此，“清新生活”需要为自己的品牌规划一个丰满、独特的个性体系。
二是靠整合传播规避对手的跟随模仿。
以品牌DNA统帅一切传播行为：“清新生活”需要把品牌推广、传播的各种手段、途径进行有效整合，把以品牌核心价值统帅企业的一切传播活动作为企业内部的“宪法”，所有传播活动都紧紧围绕品牌核心价值进行，以提升品牌资产。
洞察消费需求，制定准确的传播策略：“美好世界”模仿自己传播的做法，这一点根本就不可怕。可怕的是“清新生活”没有自己精准的传播策略。要做到这一点，“清新生活”就要比对手更了解消费者，更了解他们心中哪些未被满足的需求。找准了隐藏在消费者心中的那个“按钮”，然后制定精准的传播策略，就可以给竞争对手以痛击！
三是提高管理、服务的质量和水平。
品牌的推广与业绩的好坏，并不完全取决于营销和传播。企业要确保产品品质本身过硬，另外还必须不断完善企业的管理，这是品牌推广和营销取得成效的基础。
被跟随本身并不可怕，但愿“清新生活”的高层和品牌管理人员能够掌握战略思考的精髓，回到问题的原点进行思考，从问题产生的根源上找原因，拟定正确的策略，“清新生活”才有可能真正成为行业领导者！
跟随策略何以奏效
文/孙路弘
“清新生活”在被对手跟随时非常苦恼，而苦恼本身可能正暴露了“清新生活”的深层次问题。
“清新生活”可以先问问自己，自己的战略是否有难以模仿的地方？是基于人力资源还是系统能力？能凸现自己的品牌特质吗？是否有助于锁定客户？
同质化是竞争的大敌。如果在产品、服务方面没有突破，那就不要指望竞争对手会温柔。所以，企业必须挖掘自己独特的地方，例如，独特可能来源于对客户的服务，良好的服务能够创造客户忠诚，从而下客户建立牢不可破的关系，进而确立品牌的领导地位。这就是一种追求营销差异化的策略。
为什么对手出击就可以挖走企业的得力人才，这是企业应该认真思考的问题。首先，将竞争的优势寄托在核心人员上本身就是一个问题。其次，未能通过合理的薪酬体系锁定核心人员是一个更加严重的问题。优势企业在竞争时靠的是一个系统不是某个人，当一个系统发挥作用的时候，离开某几个人对系统是不会产生太大影响的。吴士宏从IBM到微软，再到TCL，可这几个企业并没有因为她的离开而越做越差。这就说明企业竞争依靠的不是某个人，是一个系统。如果企业是依靠核心人物管理企业，那么这些核心人物的市场价值一定很高，如果企业无法支付高昂的费用，那么核心人物被挖走将是迟早的事。如果企业依靠的是一个管理系统，那就不会因为某个人的离开而受到影响。
同时，企业的竞争核心是客户，如果在企业战略中强化客户关系，特别是对于那些老客户而言，尤其需要强化双方的关系。这样，“清新生活”通过客户口碑来传播，竞争对手又将怎样模仿和抄袭呢？所以，“清新生活”应该考虑在竞争战略中补充客户关系方面的内容。
你总可以塑造你的“独特”
文/何 慕
可以说，跟随战略是一个非常重要、有效的策略，它为竞争中的落后者迅速拉近与领先者的差距创造了条件。从里斯、特劳特的观点来看，跟随战略是一种进攻战略。它找准领先者的优势进行模仿和跟随，并力图最终超越领先者，像“美好世界”跟进“清新生活”就是明证。你不是设计出色吗？我模仿你的设计，但做一点小改动和小突破；你不是擅长宣传吗？我跟你进行贴身肉搏式的宣传战，这样我至少做得不比你差。进攻战略的另一个特点就是，发动进攻战的对手无时不刻不在注意找出你的致命硬伤，一旦它找到了你的硬伤，羽翼丰满的它就会立即发动火力猛烈的进攻，并在这一点上跟你形成强烈差异，从而打败你，取代你的领导位置。“清新生活”目前已经暴露出了自己的致命伤：营销定位的特殊性不明显，易于模仿；管理松懈，对实力与战略的匹配缺乏把握。
这对于“美好世界”来说真正是“美好”时刻。
回过头来，看看我们身边，擅长跟随策略的大佬多的是。台湾的统一食品，从来不做研发，它的新产品都是学来的、引进的。娃哈哈更是一个跟随大王，它今年推出的“激活”整个是乐百氏“脉动”的翻版，这还是产品层面的跟随。而传播层面的跟随就更多了，广告“送礼”诉求的跟随，钙片“分次服用”与“一次服用”以及如何“吸收”的跟随……从娃哈哈的成功我们可以看出跟随策略的可怕威力。我们遇到过很多企业，它们一被跟随就发愁。但是被跟随所带来的风险真的是不可避免吗？
我的观点是，你总可以塑造你的“独特”。作为行业领先者或者创新者，你肯定是在第一步就塑造了自己的“独特”。如果这个“独特”能够很快被对手所赶超，那么它肯定不是你的核心竞争力，你就必须改变自己的做法而不应与对手纠缠于细节。大象都会跳舞，更何况“清新生活”这样才创立了8年的企业。如果传播概念很容易被模仿，那么倡导者就应该早早设计好保护自己的“防火墙”或是退路。比如“商务通”，其实就是掌上电脑PDA,但恒基伟业很聪明，为了预防自己把PDA市场教育完成后其他竞争对手跟随“揩油”，所以一上来就把自己的产品命名为“商务通”，并通过注册取得法律保障，以至于后来在售卖终端上发生了顾客说“给我拿一台名人牌商务通”的笑话。至于后期“名人”施展绝技拼抢“商务通”市场，那已不是简单的在产品名称上跟随的概念了。
《营销战》一书说：多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动来阻止它。以此与“清新生活”们共勉。
“清新生活”仍然有机会
文/黄国良
“清新生活”所面对的情况在中国相当普遍，它既不是第一个，也不会是最后一个，因为中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节上。在这一环节，跟随和模仿显然是一种有效的盈利方式。“清新生活”的处境，再次说明中国企业和企业家大多具有发现营业机会及筹措资源的创业能力，而缺少驾驭竞争环境得以持续胜出的策略能力。整体厨房这一概念出现于1997年。1999年，全国整体厨房的市场容量也就是8万套左右，之后才逐年呈现出几何级数的增长趋势。“清新生活”8年前就开始运作这一市场，这一企业是与市场一起成长的，因此我们说，这一案例具有普遍的借鉴意义。
我对“清新生活”的建议可以归纳为两点：
一是要欢迎而不是刻意去遏制“美好世界”的跟随和模仿。“整体厨房”作为一个产业，目前正处于一个高速成长期的前期。在这一时期，需要更多的企业来推动整个产业的增长，以“清新生活”一家之力是不足以推动整个产业进步的，否则，“清新世界”就只能在有限的蛋糕上吃下有限的一小口。所以，“清新生活”可以在一定程度上扶植一个市场老二，只要设定好警戒线。然后，“清新生活”可以采取全方位、立体化营销，以阻隔和限制其他品牌的成长空间，使自已在相对安全的市场上获得发展。
二是正确认识自己的行业地位，建立符合企业条件的目标，并根据这一目标选择自己的竞争之路，让自己具有极强的变革能力，甩开跟随者，拉大双方的距离，让跟随者成为自己扫荡市场的优质助力──尽管这将让出一杯羹，但这是合理地出让。从“清新生活”的表现来看，它还远未到达龙头老大的地位，只是暂时在整体厨房产业的发展中获得了一定的领先优势。
那么，“清新生活”究竟该如何树立自己的目标并获得竞争优势呢？这就要看“清新生活”是如何看待这一行业了。我可以用潜在优势矩阵简单地分析一下“清新生活”获得竞争优势的方法。
左下象限表示，“清新生活”可采用的策略很少，只能取得较小的优势，双方已陷入竞争的僵局。“清新生活”的苦恼和无奈说明它现在正处于这一象限。它可以采用完善内部管理、控制成本、强化执行、精耕终端以强化终端形象、提升美誉度等措施来保持领先地位。当然，这并不能确保它能够持续领先，因为“美好世界”管理的规范性和营销的水准都相当不错。
右下象限表示，“清新生活”可采用的策略依旧很少，但是它的领先地位使其拥有相对较高的市场份额，它因此可以采取攻击型的竞争策略。也就是说，它可以凭借领先于“美好世界”的规模优势和资金优势，迅速打一场价格战，进行终端扼杀，以重新获得失去的市场份额。
左上象限表示，“清新生活”拥有许多可以获得少量优势的方法，可以努力在细分市场上进行竞争，建立和巩固细分市场上的领导地位。这一点，从“清新生活”和“美好世界”的品牌力来看，前者更具有攻击力，而后者就弱得多，因为后者只是简单的跟随。“清新生活”要做的，只是在原有的基础上，进一步提升品牌知名度，对产品供应进行细分，强化品牌体验，通过产品的精致化和控制高端市场来吸引潜在的买家，从而获得更多的利润，而不是把销量作为首要目标。
右上象限表示，“清新生活”拥有可以获得大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，可以进行多样化的竞争。获得大量竞争优势，就在于企业必须以营销为核心进行整体经营创新。对于本案例来说，就是企业要从产业经济学的角度考虑问题，把视野转到关联产业。比如，可以与楼盘开发商进行产品定制服务，等等。其要义在于通过非股权联盟等多种手段，垄断上游资源和互动资源，建立企业非凡的竞争优势，通过产品的个性化、定制化，以及合理的价格，充分满足消费者。这才是上策。
最后，我想提醒制造业企业的是，跟随策略本身并不能让你成为市场老大。这个道理很浅显，就不赘述了。
产品就是牛鼻子
文∕张鼎健
市场的根本，
营销的原点，
只能是产品。
小时候，家在农村，刚刚懂事的孩子也要负担家里的农活。我的“工作”就是放牛。在那个草肥景美的年代，放牛是一件轻松畅快的活。牛儿颇为听话，吃草就能吃上半宿，而我，则捧着连环画看得如痴如醉，或是跟邻家小伙伴弹玻璃球，玩捉迷藏。直到太阳下山的时候，我才到草丛深处，找到早已肚皮滚圆的牛儿，轻轻拎起拴在牛鼻子上的那根绳子，牛儿就会乖乖地跟着我这个小娃娃回家去。
这是我对牛鼻子最初的认识。
抓住了牛鼻子，上百公斤的庞然大物，竟也乖乖地听命于小孩子。
很多年之后，从万利达董事长吴惠天的口中，我听到他说“产品就是牛鼻子”。
牛鼻子是关键，而产品正是整个市场的核心。
以万利达所在的行业为例，早在几年前，影碟机行业风起云涌。盛极一时的爱多VCD1996年崛起，1999年销声匿迹。随着胡志标的被捕，一个品牌随之陨落了。之后，有“敢为天下后”的步步高迅速崛起，还有“苹果熟了”的金正、稳健的新科，以及几番沉浮的厦新。但在和这一行业的代理商深聊之后，才了解到万利达与代理商的关系相对而言是最稳定的。在商言商，代理商们无疑都是精明人士，万利达被代理商们紧紧追随，其中自有道理。
论品牌，肯定是步步高、金正、新科、厦新之后，才轮到万利达；论营销，万利达也落在其他企业的后面，营销网络的扩大也是这一两年的事情。品牌一般，营销亦不独特，却深受代理商青睐，万利达成功的关键就在于：产品和产品力。
万利达工业园座落于福建闽南的一个小镇上，在一大片香蕉林旁边。吴惠天的办公室在办公楼主楼的四楼，而他头顶上的五楼，就是万利达的产品研发中心，物理教师出身的他，“一有空就钻到五楼去了”。公司的员工都知道，最容易找到老板的地方，就是在五楼的产品研发中心。在我所走访过的企业中，产品研发中心就在老板头顶上的，非常之少见。由于吴惠天重视产品，他们出品的歌王DVD，一张碟片可容纳两万首歌，让所有行业对手在五六年的时间内都无法超越。
当然也有人说，工业化的社会，机器生产就是大批量的复制，同质化不可避免。
这些年来，营销人、广告人、策划人大谈特谈的，就是做品牌、做促销、做公关、做终端……却很少有人谈起做产品。
在与众多企业的接触过程中，有一种现象非常特别：关注产品的永远只是老板。相对于老板，营销经理、市场经理、广告经理们，对产品却并不在意，从他们的口中我们常常会听到这样的话：“我回头安排技术研发人员和你们开会。”但如果是老板，则会如数家珍，说他的产品这里好、那里好，总之“我的孩子全世界最棒”。产品，在很多企业家眼中，是自家宝贝，可到了营销负责人那里，却并不是这样。比如说家电行业，有一些营销人员可能连音频、视频有几种格式、有几种搭配模式或者如何装机，全然是一问三不知。又比如保健品行业，如果问起一些保健品的机理、成分构成、功效如何发挥，也常常会让很多营销专家哑口无言。他们往往会说：“我懂得如何操作市场，如何运作品牌。”
问题在于，不懂产品，如何能做好营销？
品牌是个好东西，但是企业还处于求生存、求发展的初级阶段，谈品牌无疑是件奢侈的事。罗马城不是一天建成的，品牌也不是。市场的根本，营销的原点，只能是产品。
也许很多营销人会说：“产品，是技术人员的事，他们做出来，我们只负责卖。”借用舒尔茨的一句话：“认知大于事实。”在“事实”被研发出来之后，得有人去把这个事实变成有效的认知。换句话说，“是将事实的产品有效地提升为产品事实的认知力”，也就是我们通常所说的产品力。
如今的中国企业大多有产品研发车间，却无产品认知研究车间。我们有将产品研发出来的能力，却缺乏将产品提升为有效需求的能力。
品牌是好东西，但品牌也是让营销人变懒的坏东西。
百年品牌得由好的产品开始，好产品要由好的开始锲而不舍地好下去，进而有效地转化为强大的产品力。
在媒体上看到格力董事长董明珠在质问：“谁说我们的产品同质化？！”在空调行业，很多厂商都迷信品牌，原因在于产品的同质化，他们认为，只有强力塑造品牌才能让他们的产品与竞争对手形成差异。而作为国内最优秀的空调厂家之一的负责人，董明珠却非常强调不同的工程师、不同的生产线、不同的生产管理所带来的不一样的产品。正是靠不同品质的产品，通过“产品的深度研究解构，再深入浅出地让消费者认知产品的产品力”，这才是有竞争力的品牌塑造之道。
酷暑天气，在我刚刚搬进去的办公室里，新买的进口空调很快就停止了工作，因为正处于交楼阶段，这座大厦用的是临时电，电压很不稳定，空调由于电压低而无法启动压缩机。于是，空调就成了摆设，全公司的人只好在大汗淋漓中办公了。也就在这几天，某空调广告正在宣传“跨度大，低压亦可启动，不受不稳电压干扰。”这让我马上“触电”，想到这就是“产品力”，这样的诉求才有效、到位。想想看，在中国的很多中等城市，特别是内地，许多地方都在冰箱、电视机上配置稳压器。也正是在这里，才是家电产品最有销量的地方。品牌在这里能起什么作用呢？如果空调在这里成了摆设，品牌也是无能为力的。这时，“跨度大，低压亦可启动，不受不稳电压干扰”，就会成为空调最具竞争力的“产品力”。而国外品牌的空调之所以会让我这个忠实的品牌拥趸傻眼，就是因为厂商的研发人员没有从更宽广的视野考虑产品力。
著名的战略专家迈克·波特对中国企业界说：“中国的公司必须以盈利为中心进行管理，如果不这么做是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你不断地通过降价，来满足所有客户的需求，这就会损害你的经营模式和你的差异化战略。但是如果你把企业的盈利设成你的第一目标，而增长设成你的第二目标，这就会帮助你做比较正确的决策。”
换句话说，中国的企业应该把产品力放在第一目标，尽力卖货赚钱盈利，夯实企业增长的基础。品牌要放在企业的第二目标，以品牌促进企业增长。资源有限，欲望无限，对企业的有限资源要分清主次，有的放矢，纲举目张。
产品就是牛鼻子，而产品力就是拴住牛鼻子的那根绳子。
中国的企业都很年轻，海尔也不过19年的历史。中国的大部分企业起步时间都不长，有些甚至是刚刚上路。
品牌管理、整合营销、独特的销售主张、定位等都是非常有价值的营销理论，非常值得我们借鉴。但是这些理论都立足于一个基本点，那就是产品。
要看好你的牛，就要牵住牛鼻子，所以，你首先要有一根好绳子，用它拴好牛鼻子！
