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三年前，当IBM找到联想，主动提出出让旗下PC业务的动议之时，柳传志一半把它当成玩笑来听。“那时的联想根本没有考虑过要国际化”，杨元庆说，而是把主要心思倾注在中国市场上，精耕细作。
而现在，联想把对IBM的购并定义成了其“国际化梦想实现的标志”。为了这个梦想，联想将谈判拉锯战从13个月前蔓延至今。
不仅如此，“对联想而言，真正的国际化到位恐怕最少还需要两年时间。”杨元庆说，按照既定日程表，顺利完成与IBM的协同后，“国际化新联想”才会开始成型。
道路弥坚弥长，联想却看起来不渝矢志。
反观联想的成功，不可否认有其“投机”的一面。一方面，自成立迄今，联想幸运地“碰”上了国内市场，特别是IT市场的高速成长期；另一方面，开放之前相对封闭的中国市场又为其设置了一道天然围栏，让外来掠食者无从全力侵入，联想方得以安全度过成长期。
WTO后，中国市场即刻面临全球化的竞争。各领域的全球顶尖势力都在中国市场排兵布阵，国内市场国际化已成事实。这种情况下，单纯多元化战略的直接后果就是多面树敌，联想必须调整战略。
2003年底，联想集团对既有战略进行了深刻反思，将“专注PC等信息产品领域”作为一面旗帜插在阵前，“国际化优先于多元化”，同时寻找新的投资兴奋点。这显然是一条必由之路———于联想，于国内企业。
然而，我们国际化的市场竞争力是什么？
毋庸置疑，走出去的企业有其一定的技术优势，而更大程度上，是来自于低廉人力资源等构成的成本优势。而这并不是、也不应该成为公司永久的核心竞争力，因为他们始终要面对WTO后与国际对手在这些本土资源上的对等开放。一旦如此，我们就该开始反思成本优势消失殆尽之后的持续发展问题了。
本土成本优势显然不应该成为国际化的全部资本。除此之外，我们可以在内部体制规范和运作流程优化等方面补课以求进，压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本，以获得本地化优势消解前提下的竞争优势，告别单纯低成本竞争状态。
而联想对IBM的收纳正是达到了这一目的。通过对后者全球采购链、供应链和服务体系等的整合，新联想产品成本有望实现最优化压缩。
不过，除此之外，要很好地满足不同国外市场的需要还有些功课要补。比如，不同文化环境下对企业管理水平的挑战、资金的调拨和外汇管理方面的难度，甚至还要承受政治风险等等。
是选择坐镇前台，还是后台运筹，于柳传志而言，应该从来都只是方式问题。对门下联想“父长般的关怀”，他从来都不吝给予。此前如是，之后也会一如既往。
“今天早上四五点就开始起来忙了”。从会议室后的休息室走出来，记者看到柳传志的身影略显疲惫。
“我将以大股东（联想控股）董事身份参与联想集团事务”。
柳传志说，除了他之外，联想控股也还有可能委派其他董事参与到新联想董事会当中。投资者利益第一
同是董事局主席，杨元庆面临的挑战却要比柳传志大得多。
在原来联想集团的架构中，柳传志本人就拥有公司57%的股份，对公司运营具备相当的影响力，而杨元庆则没有这个优势。
“他更多的时候，需要通过努力让股东间保持意见的一致性。”柳传志说。
“所谓一致性，指的就是要把投资者和企业利益放在第一位。”柳传志认为，这种“执政”环境下，不可能单纯强调中方大股东利益，因为除此之外，还有IBM董事、独立董事等方面的利益需要很好地顾及。“这也是国际化公司的表现之一。”
柳传志说，针对可能出现的分歧，杨元庆提出了六个字“坦诚、尊重和妥协”，“我认为很有用”。
比如，在新联想总部选址问题上，公司现任CEOSteveWard提出，为了不让客户感觉到IBM有很大变化，因此应该放在纽约。最后，也获得了中方股东的同意。不过，柳传志希望这不是一个长期的方案，现在“纽约只是市场中心，运营中心实际上将会放在中国”。
在兼并谈判过程中，双方除了价格之外，还有技术专利转让，负债金额计算时间，以及IBM对新联想机器的采购等方面的分歧，最后都在投资者利益最大化的基础上作出了妥协。“1+1=2”那是不及格
下一步也不是柳传志担心的问题。
他说，通过对IBM和联想采购营销、供应链和人力资源等一系列的整合，新联想效率将会得到很大程度的提高。
首先，公司会将IBM成本高昂的外包业务一刀砍掉，然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手。此外，涉及到IBM关联交易的部分，新公司也会进行调整。比如，IBM信息处理业务由原公司相关部门负责，而这部分收费很高，可把成本摊销到了电脑业务部门。
柳传志表示，2006年，新联想股东将得到不错的投资回报，但他拒绝透露董事会制定的具体营运目标。
“到时候，‘1+1’肯定远大于2,‘1+1=2’那是不及格。”
他同时表示，18个月之内，IBM品牌将维持现状；三年之后，则会在产品商标内注“IBMmadeinlenovo”；随后，将出现“IBM-lenovo”联合品牌；四年之后，“Lenovo”品牌最终将取代IBM。这个时候，正是中国2008年奥运会举办。作为此届奥运会首席赞助商，柳传志相信，Lenovo品牌将借此机会在世界范围内被广泛接受。
柳传志同时透露，IBM转移的5个亿净增负债不用动用现金流偿还，因为这属于企业正常的负债经营。
他同时表示，当初，IBM的两家主要对手惠普和戴尔都和他谈判过收购事宜。选择联想一方面在于联想的实力；另一方面，IBM也可以借助这种“战略合作”在全球范围内牵制对手；此外，还可以推广IBM的服务产品。否则，更多的客户会选择惠普。
（ 责任编辑：雨辰 ）
