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三年前,当IBM找到联想,主动提出出让旗下PC业务的动议之时,柳传志一半把它当成玩笑来听。“那时的联想根本没有考虑过要国际化”,杨元庆说,而是把主要心思倾注在中国市场上,精耕细作。
而现在,联想把对IBM的购并定义成了其“国际化梦想实现的标志”。为了这个梦想,联想将谈判拉锯战从13个月前蔓延至今。
不仅如此,“对联想而言,真正的国际化到位恐怕最少还需要两年时间。”杨元庆说,按照既定日程表,顺利完成与IBM的协同后,“国际化新联想”才会开始成型。
道路弥坚弥长,联想却看起来不渝矢志。
反观联想的成功,不可否认有其“投机”的一面。一方面,自成立迄今,联想幸运地“碰”上了国内市场,特别是IT市场的高速成长期;另一方面,开放之前相对封闭的中国市场又为其设置了一道天然围栏,让外来掠食者无从全力侵入,联想方得以安全度过成长期。
WTO后,中国市场即刻面临全球化的竞争。各领域的全球顶尖势力都在中国市场排兵布阵,国内市场国际化已成事实。这种情况下,单纯多元化战略的直接后果就是多面树敌,联想必须调整战略。
2003年底,联想集团对既有战略进行了深刻反思,将“专注PC等信息产品领域”作为一面旗帜插在阵前,“国际化优先于多元化”,同时寻找新的投资兴奋点。这显然是一条必由之路———于联想,于国内企业。
然而,我们国际化的市场竞争力是什么?
毋庸置疑,走出去的企业有其一定的技术优势,而更大程度上,是来自于低廉人力资源等构成的成本优势。而这并不是、也不应该成为公司永久的核心竞争力,因为他们始终要面对WTO后与国际对手在这些本土资源上的对等开放。一旦如此,我们就该开始反思成本优势消失殆尽之后的持续发展问题了。
本土成本优势显然不应该成为国际化的全部资本。除此之外,我们可以在内部体制规范和运作流程优化等方面补课以求进,压缩掉不必要的销售成本和其他运作成本,以获得本地化优势消解前提下的竞争优势,告别单纯低成本竞争状态。
而联想对IBM的收纳正是达到了这一目的。通过对后者全球采购链、供应链和服务体系等的整合,新联想产品成本有望实现最优化压缩。
不过,除此之外,要很好地满足不同国外市场的需要还有些功课要补。比如,不同文化环境下对企业管理水平的挑战、资金的调拨和外汇管理方面的难度,甚至还要承受政治风险等等。
是选择坐镇前台,还是后台运筹,于柳传志而言,应该从来都只是方式问题。对门下联想“父长般的关怀”,他从来都不吝给予。此前如是,之后也会一如既往。
“今天早上四五点就开始起来忙了”。从会议室后的休息室走出来,记者看到柳传志的身影略显疲惫。
“我将以大股东(联想控股)董事身份参与联想集团事务”。
柳传志说,除了他之外,联想控股也还有可能委派其他董事参与到新联想董事会当中。投资者利益第一
同是董事局主席,杨元庆面临的挑战却要比柳传志大得多。
在原来联想集团的架构中,柳传志本人就拥有公司57%的股份,对公司运营具备相当的影响力,而杨元庆则没有这个优势。
“他更多的时候,需要通过努力让股东间保持意见的一致性。”柳传志说。
“所谓一致性,指的就是要把投资者和企业利益放在第一位。”柳传志认为,这种“执政”环境下,不可能单纯强调中方大股东利益,因为除此之外,还有IBM董事、独立董事等方面的利益需要很好地顾及。“这也是国际化公司的表现之一。”
柳传志说,针对可能出现的分歧,杨元庆提出了六个字“坦诚、尊重和妥协”,“我认为很有用”。
比如,在新联想总部选址问题上,公司现任CEOSteveWard提出,为了不让客户感觉到IBM有很大变化,因此应该放在纽约。最后,也获得了中方股东的同意。不过,柳传志希望这不是一个长期的方案,现在“纽约只是市场中心,运营中心实际上将会放在中国”。
在兼并谈判过程中,双方除了价格之外,还有技术专利转让,负债金额计算时间,以及IBM对新联想机器的采购等方面的分歧,最后都在投资者利益最大化的基础上作出了妥协。“1+1=2”那是不及格
下一步也不是柳传志担心的问题。
他说,通过对IBM和联想采购营销、供应链和人力资源等一系列的整合,新联想效率将会得到很大程度的提高。
首先,公司会将IBM成本高昂的外包业务一刀砍掉,然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手。此外,涉及到IBM关联交易的部分,新公司也会进行调整。比如,IBM信息处理业务由原公司相关部门负责,而这部分收费很高,可把成本摊销到了电脑业务部门。
柳传志表示,2006年,新联想股东将得到不错的投资回报,但他拒绝透露董事会制定的具体营运目标。
“到时候,‘1+1’肯定远大于2,‘1+1=2’那是不及格。”
他同时表示,18个月之内,IBM品牌将维持现状;三年之后,则会在产品商标内注“IBMmadeinlenovo”;随后,将出现“IBM-lenovo”联合品牌;四年之后,“Lenovo”品牌最终将取代IBM。这个时候,正是中国2008年奥运会举办。作为此届奥运会首席赞助商,柳传志相信,Lenovo品牌将借此机会在世界范围内被广泛接受。
柳传志同时透露,IBM转移的5个亿净增负债不用动用现金流偿还,因为这属于企业正常的负债经营。
他同时表示,当初,IBM的两家主要对手惠普和戴尔都和他谈判过收购事宜。选择联想一方面在于联想的实力;另一方面,IBM也可以借助这种“战略合作”在全球范围内牵制对手;此外,还可以推广IBM的服务产品。否则,更多的客户会选择惠普。
( 责任编辑:雨辰 )