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2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。
施炜：
大家下午好！大会给我的题目是营销策略符合企业整体战略的关系，很显然策略是属于战略的一部分，是一体化。实际上就要讲营销策略，必须把它放在企业战略这样一个背景下来讲。所以，这样就变成讲战略的问题，就是战略问题理念包含一些模块，一些部分是营销问题。那么，要讲战略就来不开具体的行业，具体的企业，也就是说要结合一些具体的案例，结合现实行业和企业背景来讲。所以，我今天就结合家电企业的成长，对中国家电企业成长做一个战略扫描，这个名字叫做新挑战、新航程。也就是说，我们认为从现在开始国内家电企业面临新的问题，新的挑战，也就有新的策略方向。在这个新的策略方向下，很自然营销也有一些新的举措，新的做法。因为本身这个内容比较多，所以我比较快给大家过一下。
首先，我们来看一看目前家电市场形势和竞争格局。从这样几个角度来看，首先我们来看看市场容量，这也是一个对于行业，可以说对于一个产业分析的基本框架。我们说家电行业还是有比较大的市场需求量，这是中国家电企业成长的初始环境，这和三星、索尼是有区别的。不光是市场容量大，而且市场容量在持续的增长，这个理由很简单，中国GDP国民经济持续增长，城市化建设和房地产的兴旺，消费结构的变化，消费升级。另外，无论是家电的厂家，还是家电的流通商，包括像苏宁、国美这样的流通商，他们的营销强度是很大的。那么，营销强度本身会激发消费。那么，从消费者来看，我们说在这个行业里，消费者的层次在增加，实际上所有的行业里面消费者层次都在增加，随着收入层次增加以及收入差距拉大所决定的。那么，消费者层次增多，会引发零售业态的变化，也就是说使得零售业态更加的丰富，这个是与消费者分层是有关系的。同时，也使得细分的市场更加增多。那么，与消费者层次增多同时，消费者理性化程度在提高。也就是说过去我们传统营销模式里面强调渠道推力这样一种做法，那么现在面临问题。我去年讲过这样的一个观点，这个背景就是消费者层次增多，在营销组合当中产品竞争地位提升。消费者个性化需求在增加，变化更快，这就使得办理企划难度增加，就是产品的定义，产品的规划比原来更加困难。当然，消费者需求个性的增加，包括消费者的细分，这个本身为一些差异化的产品，这样一些中小企业本身也创造一些条件。所以，我们看到家电企业虽然一方面竞争非常激烈。但是，有一些规模不是很大的企业，还能保持着很好的增长势头和竞争力。像爱美克电风扇，九洋豆浆机，奥美浴霸等等，就是说做细分行业很好，有这个格局。
看一下家电行业竞争的格局和便快，经过多年的竞争，领导者、挑战者、跟随者、补缺者，这样一个标准竞争品牌分类已经基本形成了，用不着一个行业一个行业讲。冰箱行业，海尔领导地位是很强势的，在空调行业，海尔、美的也是这样组成的。三大战略群组，第一个群组叫做强全，在市场上运作是强势的，资源投放也是强势的，全是指产品线几乎覆盖所有细分市场，是一个全产品线的策略。比如说海尔冰箱从最小的冰箱，到最大的两开门98式的冰箱都有，这样一种强全的定位。第二个群组就是弱偏，在市场上的声音、品牌、力度都是弱势的，那么它所能过占领的细分市场也是很狭窄的。比如说大部分都是中低收入者。另外还有一个群组就是强偏，强偏就是品牌很强，运作也很强，但是它只做一部分产品线，只做一个局域的市场，这个主要是指外资，比如说西门子冰箱，比如说索尼电视，比如说三菱电机空调，做这样一种定位。
在目前这样一个竞争格局下，我们概括说这个行业竞争规则大概有三个。第一个，无差异大规模制造条件下的价格战，这个还在继续。这个已经持续很多年，但还是在继续。所以，这样造成企业恶性战略循环，你不参与价格战的话，你没有什么机会。你如果参与的话，资源的流失也没有什么可持续的增长。所以，这是一种竞争战，还在持续。但是，与此同时，“时装”式的差异化和创新也出现，也就是说更加注意时尚，变化更快。那么，这里面隐含中国一些企业的概念，更多的不是功能型的，而是一些外观、造型等等。所以，在这样一个竞争时代，生存的法则首先要做大，你不做大没有任何机会，同时还要做强。在这个行业里面，我们还发现另外一个重大因素，就是流通业的整合，一方面是业态的复杂化，也就是说业态越来越多，在业态复杂化同时，强势业态和零售“寡头”在崛起，这个事实已经很多了，中国12月份开放零售业以后，这样一种局面和这样一种趋势更加明显。那么，随着强势业态和零售“寡头”的崛起，行业价值链发生了结构性的变化，这时候制造商的谈判地位削弱了，而且代理商、经销商积弱不振，这是行业面临的问题。代理商一挤压，你受到这种压迫之后，代理商应该战略转型，应该奋发向上，但是大量代理商不行，实行不了转型，就积弱不振。所以，现在很多家电厂商找不到合适的代理商，这是一个问题。
下面，进入到我们今天主题战略和营销策略关系问题。我们首先看看中国家电企业快速成长的成功经验，中国几乎所有面向消费者行业中，应该说家电企业还是最成功的，相比于食品、服装、建材、家具，家电企业还是走在最前面的。所以，我们来看看回顾改革开放二十年来，中国为什么快速成长？我们把经验总结一下。我们来看看他们基本的竞争优势定位，有两条。第一条，低层次组装的成本优势，中国家电企业成长的时候，它所做的所谓的制造，并不是高端制造，而是低层次制造。那么，低层次制造就有很多的优势来自于劳动力成本等等。那么，另外一个基本竞争优势，就是植根于本土市场的营销优势。也就是说，市场的运作这些方面在某种程度上是超越了境外对手，主要是超越了日本的企业。那么，对于这个低层次制造成本优势我们不多讲，我们现在就来看看国内家电企业营销优势在什么地方？这里就是营销策略问题了。那么，我们来看看有这么几个方面取得了成功。第一，适合国内消费者口味的“卖点”，把它概括成两条，一个是概念性，这个概念是令人眩目的，是变化多端的。而且，概念更多是外在化的。所以，我们说国内这些卖点你要说贬义词是花拳秀腿，但是我们不能完全从贬义角度对这个进行评价。从优点来说是在追逐潮流，引领潮流。这个不光是家电行业，手机行业也有一点类似，包括PC、笔记本电脑也是很类似的。第二，产品线结构的快速变化，这叫节奏之战。也就是说中国制造企业研发流程比较短，它可以迅速变化产品的型号。比如说1月份推出产品系列是A型，我迅速用一个比较高的价钱冲上来，这样做的话价格降低，这样B型上来了，C型上来了。这样一浪接一浪，这种情况下往往是外资企业跟不上的，这样的话也使得在价格战同时保持一点营销的负价值。所以，模具份额在增加，但是效果还是有的。有人说抛开一点，把彩电按纽放在上面，颜色也在变，总而言之在变，变完之后在市场产生一定的效率。第三，农村包围城市。先从二级市场、三级市场开始起步，也有很多从四级市场起步，因为四级市场太纵深，成本过高。二、三级市场起步，逐步进入大市场，那么这个也是成功的。包括像海尔，海尔冰箱在上海还是比较强势的，TCL彩电在北京。也就是说对于在这样的一级大城市，国内这些企业基本上有战略，在起步的时候我们会做。第四，渠道为先和网络为王，这个网络当然不是指IT网络，主要是指渠道网络，经销商网络，这一块产生的屏蔽，就是对于对手产生的屏蔽。那么，基本的做法就是全面直营和深度分销，这是家电行业来种形态。要么像海尔、TCL那样是叶面终端，全面直入。要么就是像美的、科龙这样一些企业基本上是小区域代理，然后服务好终端。那么，这两种模式产生渠道优势。第五，凶猛的价格战，进行行业整合，这个是昨天在颁奖会上也专门强调长虹在这方面的一些举措。那么，这也是一种竞争的手段。在市场推广方面是立体的，就是地面战等等。决胜终端已经到了最高的形态，人非常之多，在卖场里面节假日促销的时候，是有上百个临时促销人员，打扮的花枝招展，拿着各种各样的道具，卖场是一片喜气的色彩。卖场的活性化估计在全球也是最好的，因为我今年上半年到欧洲、美国、日本都走了一下，我觉得中国卖场这种活性化程度可能已经是全球第一了，这是决胜终端所带来的后果。
下面，我们看看在体制、人力资源和管理方面存在的支撑，中国企业是充分授权的体制，很灵活，流程短，反应敏捷，稍微乱一点，但是反应速度很快。我们曾经在南京调研的时候，手机一个外资品牌，一个广告牌，有时候同意了签字要三个月，国内手机老总当天就定这个牌子我要了。这个虽然显得有一点混乱，但是反应还是很快的。另外就是卓越企业家，在这个行业里面有英雄。另外还有企业文化的理念，“狼性”十足的员工，严格的制造管理和灵活的销售管理，最重要的一条就是这些企业具有驾驭庞大人力资源的能力。因为我们在外企也做过一些顾问工作，可能外资企业跟我们说中国企业怎么管人的，说TCL彩电接近一万人在卖，那么外资著名品牌只有三、四百业务人员，觉得管起来很麻烦，这是中国企业特殊的能力，本土文化的能力，驾驭庞大人力资源的能力。那么，我们来看看目前中国家电企业面临的战略困境和自身的问题。所以，我们就接着我们今天的主题，就是新挑战。第一，就是成长空间的限制，因为国内市场接近于饱和，但是永远可能不能饱和，体现在增长率下降。比如微波炉通过数年增长，今年整个行业增长势头放慢了。空调行业，今年旺季结束之后，淡季现在开始了，现在是冬天，今年实际的需求量一定是小于去年的，就是各个厂家都面临压力了，这个就不用多说了。就是在家电行业里面，彩电稍微好一点，因为它面临一个技术更新，面临产品升级换代，其它大部分产品增长率是持平的。但是，不排除少数品种增长极其快，比如说电磁炉，这两年谁做电磁炉谁发财。国内市场是这样的，国际市场应该说空间是有，但是国际市场有诸多的壁垒，主要是来自于非关税的壁垒，反倾销问题等等。到国外去也不容易，一会儿讲国际化的问题。
竞争格局又在发生变化，从本土企业竞争来看，产业整合中竞争强度增加，品牌在减少，但是竞争的力度加强了。原来是一群小孩在那儿打仗，现在是两个大人在那儿打。所以，前几天的时候我曾经看了一下北京著名流通企业大中，大中最好的店应该是在中央电视塔下面，叫中塔店，那里面展台的布置，投入已经非常巨大，而且面积很大，一百多平米，很多人在里面促销。另外还有一个倾向就是外资卷土重来，外资卷土重来一方面是利用技术上的缺口，觉得技术上有优势，我可以通过新技术来切入，比如夏普液晶电视机，现在正在发力。比如像LG的柜机，就是立式的柜机空调。LG销量可能不如国产品牌多，但是销售额差不多，为什么呢？因为柜机价格高，所以这是用技术切入中国。在日本一些企业，像索尼、东芝、松下，是因为他们前一段时间就像汽车一样，在中国设厂比较滞后，现在又开始要赶上这班车，赶上中国经济快车，又在大规模征地、建厂。所以，一方面设计机会，一方面更加迅速的本土化。另外，人才，中国家电企业引入外资提供了一些人才。所以，外资卷土重来，这个也值得我们注意。那么，有的是直接投资，有的是通过合作等等。比如说东芝动作比较大，去年和TCL的洗衣机、冰箱合资，也和美的空调合资，这都反映了竞争格局可能又要发生新的变化。
盈利下降，就是整个行业盈利空间非常狭窄，非常小。那么，缺乏核心技术和高端产品的支持。所以，这个一直是中国企业的心中之痛，但是解决不了。也不是说不想解决，比较难解决。中国现在手机积压很多，摩托罗拉有一款V780手机，这一款手机可能为摩托罗拉带来利润数亿元。索爱去年在中国是手机行业里面最好的，索尼的渠道管理、品牌管理，你不能说人家不好，人家牌子不错，但是没有什么特别超越之处，但是产品本身带来附加值，是能够支撑这个体系的。所以，从长期来讲，这个问题还没有解决。那么，一方面没有产品的附加值，下游零售业的积压又来了，零售业不讲什么道理，它讲道理是自己利润有没有道理，比如说要求保证多少利润，亏了的话还要补我，行业里面有负毛利的说法。所以，这个长了以后觉得很困难。那么，市场难做，市场增量在缩减，这个像采煤一样，过去煤是整块的煤层，比较浅，但是现在是一百平米以下，有更多的储藏。投入产出率降低，一方面投入要增加，才能降低。但是，行业整合当中持续价格战才有停止的曙光。所以，这些因素都导致了盈利能力下降。技术障碍，在技术变革当中有可能会边缘化，比如说我设立一些新的标准，像在DVD这些行业，外资企业也力图使得中国企业在技术上边缘化。那么，同时中国企业受制于一些新的技术标准，技术规范，这些标准包括很多，有绿色标准，环保标准等等。这样的标准会成为非关税壁垒重要组成部分，另外还有知识产权问题，你没有技术，要支付更多知识产权费用等等。主要是营销方面优势削减，中国企业竞争优势一个是来自于成本，一个是来自于营销优势。我们看看营销型的竞争优势，它的层次是比较低的，就是竞争优势就是超越对手了，这叫竞争优势，它本身也分若干个层次。有些竞争层次比较高，比如说关键要素。有一些竞争层次比较低，比如说营销性的竞争层次比较低，不容易持久，比较容易被模仿。你说你这个产品的外观、外型，一些概念性的功能，这样一些名堂外资很容易模仿，也借鉴、学习。包括三星手机，外资其它手机，包括家电也在学习，渠道问题，比如说直营，深度分销，这个东西也很容易做。但是，现在渠道整合就更加容易做了。所以，这个优势是很大的。从生产来看，成本优势已经到了极致，随着中国劳动力人口逐步要减少，总供给量要逐步减少，计划生育的效益已经出现了，中国要逐步进入老年社会，再加上新一代农民本身权利意识更强，社会流动意识更强，不太愿意做这些政府的工作。所以，这样的话你想在再低成本上吸引劳动力是很困难的，所以劳动力成本一定要提升。所以，这方面的优势基本上也到了极致。
另外，以上是外部环境的变化，从内部来看，国内这些企业也出现了一些理念边界，著名管理大师德鲁克说过一个企业和企业领导人成长是以其价值观为边界的，就是你的价值观到什么地方，你的企业就到什么地方，你的思想能走多远，我们就能走多远，实际上就是这样的意思。在这种情况下，一些企业理念也犯了一些错误，主要是重短期而轻长远，重策略而轻能力，重捷径而轻基础，重“摊饼”而轻“溯源”。我解释一下这个，中国企业喜欢摊饼，横向规模做大，我今天做热水器，做灶具，做抽油烟机，做消毒碗柜，再做浴霸，是这样做的。比如说我要进入核心部件，我要搞芯片，这些方面稍微有点晚。当然了，这可能也是因为做大的压力太大了，忽略了做强。所以，投机主义是一种毛病。另外一种是经验主义，因循守旧、迷信经验、定势思维。这些年消费行业变化慢了一点。有些企业已经有了十几年，二十年发展历程，机能开始衰退，这个机能衰退不是某个企业，可能一组企业，一批企业都出现了机能衰退问题，组织退化，政治复杂，人员沉淀，机构臃肿，协同不畅，影响纵横两个方面流动。这样的话，你机能利益形成之后，影响这种流动性。由于既得利益形成之后，也影响了考核的客观、公正、公开、透明，任何公开、透明作为既得利益是不够的。那么，基层在衰减，心气下降，创业精神流失。很长时间内组织内没有形成规范的组织规则，所以有些企业就出现了组织规范的失败，就出现的集权型和诸侯型的两级摇摆，也就是说要么是集权型，越来越造神，越来越这个企业不能面向市场，出现问题。要么是诸侯型，你一块，我一块，互不协作。所以，这是组织失败的一种典型表现。人力资源缺陷，迅速成长以后，骨质疏松症，关键人才短缺。那么，大投入，系统性的开发、培训不够，表面上重视学习型组织，说在嘴上，真要是说培训不够。因为我经常遇到这样一些企业，本来说培训五天，突然说老总说了就三天，实在不行两天半，就是说市场不等人，其实磨刀不误砍柴功。今天请这个老师，明天请那个老师，东讲一下，西讲一下，学生一下子都这些做出去了。这样有问题，未能很好实现从游击队到正规军的转变。管理技能普遍比较弱，这个我要简单说一下，国内这些企业，我有时候不夸张的说，这些管理者基本上没有什么管理的技能，没有什么为官的技能，比如说怎么做报告，组织会议，怎么和下属沟通，怎么向老板汇报，这些技能不多。大的框架基本上已经有了，你给MBA讲这个东西，EMBA都是框架，那么具体的装修，这个是需要很长的时间。另外，还有一个问题就是激励的失效，不能有效激励员工了，有些企业是产权问题还没有解决，有些问题产权虽然是明晰的，但是员工参与度不够。所以，我们一直强调一个道理，就是说你要想让员工努力一分，你的激励就要达到十分，这个是华为的基本经验。华为为什么如狼似虎呢？跟激励有效。有的企业过于强调阶级文化，被员工一语道破，员工为什么讲企业文化呢？是因为老板不想给钱，让我们多干活。这样的问题让我们反思一下，我们的激励是否有效。管理模式滞后，这也是存在的问题，人治型，不规范，感性、随意性。我们还有企业的老板，每次出差做重大决策，把风水师带在身边，问跟伙伴能不能合作，要算一下，这个人说你们是配的，可以合作。所以，像这样企业老板价值观念边界非常清晰，近在咫尺。所以，这是一种不规范，感性的，随意性的，理性管理文化没有建立起来，粗放、不精细，管理的基础设施如信息系统缺失，流程建设缓慢。
面临这样一个挑战，在挑战面前，我们将来中国家电企业未来应该怎么办？我觉得首先是一个做大做强的双重目标，前一段时候关于做大做强问题还有一点讨论和争论，实际上这两个都要做。过去一段时间中国家电企业比较注重规模，我觉得也是对的，没有规模就没有生存了。因为你跟人打架的时候，你没有长的像我这么胖，你是没有办法打的，所以必须是用规模求生存。通过规模来争取时间，做出规模之后，你能够获得一点维权的时间，凭我的能力等等。那么，从这样的角度来看，像TCL、海尔、格力、美的基本上是成功的，通过规模占领空间，有新的方向。另外是做强，注重能力，逐步解决这个问题。这是一个漫长的过程，还要解决整体运营的效率，就是整体价值链管理，这个效率要提升，这是一个大的目标。另外一个就是说要技术积累，上上游整合，要加大一方投入，采取多种方式引进技术，包括合资、设研究所，增强一些技术的含量。因为现在个有一个好处，就是很多国外企业，由于是国外二线品牌，他们拥有一些技术，但是他们介入不了中国终端市场，这个终端是产品的终端，介入不了产品终端市场。我来之前看康佳要跟爱普生合作，这样把一些技术引进来。另外做上游产品，形成价值链的优势，比如说核心的部件、原料、芯片来延展竞争优势，从比较低层次的营销把竞争优势延展上去。寻找新大陆，坚决走国际化之路。中国企业为什么国际化？有两个原因，第一，国内市场极限，比如说大家比较关注联想，它的PC市场份额百分之三、四十，这要在国内也可以提高，但是边界效益是下降的。因为再往下总就要走农村市场，联想还要搞乡镇PC，再往下总就是说不是说份额不可能扩大。但是，它的边界效益可能就有一点问题了。另外一个，中国的企业经过二十年的发展，有一定的基础了，坚决走国际化道路。中国企业总国际化道路，从家电行业来看，基本上三种模式，现在已经是比较清楚了。一种模式是待工，目前出口基本上是待工，以格兰仕、美的这些行业为代表，这些比较简单、稳妥、易行，毛病是附加值低，可能没有未来，没有办法把一个品牌做出来，这是一种模式。第二个，是到国外设厂，到欧洲、美国设厂可能有一点问题，比较优势不存在。到东南亚设厂，比如TCL在越南设厂比较成功。第三个，像中一样，到国外设立销售网络，那么这样卖的品牌就不是待工国外品牌，卖自己品牌，我们自己派人设销售公司，把这个货卖给这样一些外国的零售商或者是一些分销商，美的走这样的路。这样一种传统的，比较清晰的国际化之路很难说哪个不好，哪个好，因为各个企业情况不一样。今年开始有新的情况，比如说跨越式、购并式，参加全球分工，参与全球价值链重组，像TCL收汤姆逊，联想收购IBMPC，都是这样一种跨越式道路。我个人认为一条道路是应该走的，虽然风险很大，但是不这样总没有路可走，你走的话才有可能成，你不走的话是一定不成。这个是没有什么问题的。另外一个就是国内、四级市场深度开发，这个新大陆，因为现在统计分析，镇级增长速度超过县城，县城超过地级市。
企业联合，包括中外联合，管理、技术资源导入，借助外资国外的通路，做大做强，加强产业整合。营销变革，现在在营销上进一步理解消费者，增强产品的针对性和价值。现在国内的企业原来是清楚的，就是昨天陈教授讲的要战略务本，回到基本面去，这个大家都在做。那么，随着零售业整合进一步扁平铺路，同时改造厂商之间的博弈关系。那么，这个已经出现了新的博弈关系，比如海尔和苏宁等等，应该说有一个尝试，就是流通业上下游的伙伴，我估计再过五年左右的时间，上游整合差不多了，下游也基本上稳定结构了，那么这时候整体行业毛利率会提升，五年以后会提升。另外就是注重与消费者深度直接的沟通，整合传播，攻心为上，这里面传播能力要很强。因为最近几年，大家注意国内家电企业，包括很多行业没有什么精彩的广告，没有什么赋予创业的广告，为什么呢？大家把全部的力量放在促销上，我这个广告就是直接吆喝了，快来买，要买什么找什么。所以，就没有一些注重和顾客的深度沟通，大家也意识到前几年竞争太激烈了，为了走货，都是走这样一种路。另外是大市场、细耕作，在营销政策以及举措上要更加注重平衡，各种利益关系平衡，更加注重节奏，更加精准。增强内部的技能，企业文化要转变，组织变革激活，要流程再造，团队建设要打造一支理念、策略、执行三位融为一体的富有活力、清正廉明，学习力强的队伍。流通模式是一种直营或者是分销制，必然有很多人，很多人如果管理不善，激励不到位的话，必然有一些人浑水摸鱼，如果浑水摸鱼，营销体系就被瓦解，所以一定要有这么一种富有活力、清正廉明的队伍。体制调整，集中和分权，收与放，在平衡中间找出一条相应的体制。
这就是我们对于家电企业战略方向提出的建议，我就讲这么多。
我个人认为对于营销的理解和认识，中国人已经到了，实际上下面就是知性和操作的问题。所以，没有什么太大的变革性的东西，跳跃性的话题。实际上以后就是一个操作问题，举一个例子，比如说决胜终端，要决胜终端的时候就要请临时促销员，临时促销员五十块钱一天，比如说你要请一百个小孩，下面就是操作问题，你请谁，你是请大学生，请大专生，还是中学生，你请人干什么。现在对促销员管理细到什么程度呢？把促销员分成三类，第一类是站在门口，那是属于咨客，引导的。第二类是派发单子的，这还是核心导购员。所以，这时候你要精细安排，有的企业有这种做法，站在门口是很漂亮的，发资料的是大专生，核心里面的人是大学生，是找农村来的，没有钱的人，所以对于促销员管理到这种程度，否则你资源就浪费掉了。
（ 责任编辑：单秀巧 ）
