改革开放近30年来，中国宏观经济和微观经济的整体结构在不断转型中已经发生了革命性的变化，这从中国经济的核心驱动因素和中国企业高层管理者相关背景的双重演变中可以看到上述变化的趋势。在上个世纪80年代，公司管理层多出身于生产制造领域，当时面临的主要问题是在卖方市场中如何提高生产效率；到了上世纪90年代中期买方经济形成之后，公司管理层多出身于营销领域，当时面临的主要问题是如何在过剩经济下销售更多的产品；而目前在中国金融市场行将全面开放之际，越来越多的公司高层管理者都拥有丰富的资本运作经验，此时面临的主要问题也是如何为投资人创造更多的价值。
本次《首席财务官》杂志社联合国内外专业机构共同举办的“2006年度中国杰出CFO”评选，把目光聚焦于CFO如何更有效地推进企业与资本的对接，其基于战略眼光的资本运作如何为企业带来价值。
日前揭晓的10位“2006年度中国杰出CFO”，分别用自己独特的“财技”演绎着一场规模盛大的中国“资本秀”。
2007年3月27日，《首席财务官》杂志与美国IDG集团等实力机构联合举办的“2006年度中国杰出CFO评选”如期揭晓，10位出身于本土但却分别来自大陆、香港、美国等境内外资本市场上市公司的CFO荣膺“2006年度中国杰出CFO”桂冠。
在“新资本、新支点”的主题下，此次获奖CFO均在顺应中国资本市场全面变革的大潮下，充分借助资本市场的力量，发挥个人的卓越智慧，在帮助企业创造价值的舞台上淋漓尽致地上演了“时势”与“英雄”互动的“资本秀”。
资本支点
投资者关系管理：
重塑全流通下的公司治理结构
随着股权分置改革的快速推进，市场环境发生了深刻的变化，全流通已是循序渐进。在股改的过程中，在此背景下，越来越多的上市公司认识到投资者关系管理的重要性。
提升投资者关系管理是市场走向成熟的标志。中国证监会对投资者关系管理的定义是：公司信息披露与交流，加强与投资者的沟通，增进投资者对公司的认同，提升公司水平，以实现公司整体利益最大化和保护投资者合法权益的重要工作。
投资者关系管理是西方成熟资本市场发展和股权文化的产物，也是“投资人资本主义”的典型标志。自1953年投资者关系概念在美国产生以来，作为上市公司公共关系的一部分，投资者关系管理逐步受到成熟市场上市公司的重视。1969年美国全国投资者关系协会成立，20世纪70年代末英国影像公司投资的失败，促进了投资者关系的发展，英国投资者关系协会于1980年宣告成立，到20世纪90年代初公司治理、股权行动主义的兴起，发达国家的投资者关系协会纷纷建立。在此基础上，国际投资者关系协会也于1990年成立。到目前为止成员已包括美国、英国、德国、法国、加拿大、澳大利亚和日本等19个国家的投资者关系协会组织。在此过程中，海外成熟市场形成了一套系统化的关于投资者关系管理的理论和思路。
在我国，随着股权分置改革的逐步完成与全流通时代的到来，投资者关系管理的环境面临着很大的挑战，具体表现在：投资者管理的观念薄弱；投资者关系活动形式单一、沟通渠道不完善，尤其是与中小投资者之间的沟通非常不够；市场化程度不高，上市公司并不很重视向投资者的推介和宣传等问题在上市公司的投资者关系管理中日益凸显出来，成为上市公司整体治理的重要缺陷之一。从这个意义上说，改善投资者关系管理不仅对于上市公司意义重大，也是全流通时代中国资本市场健康发展的必然产物和客观要求。
在全流通时代新的竞争环境下，提升上市公司投资者管理工作，增强投资者信心，促进上市公司治理结构日趋完善是CFO的一项基础工作。在这方面万科股份CFO王文金先生充分发挥CFO的职能与万科领导下的IR小组紧密配合，积极为IR小组提供财务方面的专业支持，使得万科的投资者关系管理在本土上市公司中表现卓越。
在万科，投资者关系管理是作为公司的一项长期战略来加以规划和实施的，为了做到规范、透明，万科建立了公司业绩推介活动、投资者来访接待、与投资者邮件往来和电话沟通等相应的操作流程，完备的制度体系是投资者关系管理工作可以顺利推进的前提。
万科的推介活动包括：每年公司发布年报和中报时，由公司董事长、总经理、CFO和董事会秘书等高层参与的专场业绩发布会；参与境外，如汇丰银行、德意志银行、瑞士银行、法国里昂证券组织的全球大型推介活动，以及由境内的招商证券、天相投资公司等基金和机构投资者组织的大型业绩推介活动；参与由中央电视台二套组织并制作的“投资者面对面”等活动，与中小个人投资者和机构投资者对话。此外，还有小型的、一对一的推介活动，以及针对某一投资产品的专项推介活动。
在投资来访接待方面，万科建立了详细的接待流程，不仅有高层亲自参与，还会有详细的记录以及对投资者有效、及时的反馈。
万科会及时通过邮件的方式将公司披露的信息，公司对行业政策的观点，对行业的研究报告及时的发给各个机构和基金的研究员和经理。
为保护小股东利益，公司设有专门股证人员通过电话回答广大小投资者对万科的各种问题。同时公司也通过外部网络的投资者关系管理栏目及时公布公司的信息。
万科的投资者关系管理主要是由董事会办公室负责，但财务管理部提供的 “幕后专业支持”是万科的投资者关系管理进行得有声有色的基础。王文金除了要参与公司组织的各种大型业绩推介活动外，其领导的财务部还需要准备各种投资者必需的财务信息，以及准备与投资者互动过程中大量关于财务方面的模拟问题，并配合董办解答各种财务问题。因为投资者最关心的，问的最多的主要是公司财务问题，无论是通过电话、邮件，还是面对面的沟通，财务人员均需要参与其中。为此王文金和财务部投入了大量的时间和精力，在赢得投资者信赖的同时，为规范上市公司的公司治理方面做出了杰出贡献。
资本支点
股权激励方案：
助力中国式跨国公司崛起
在“忍受”和“垂涎”了海外跨国公司在中国获得超额收益的二三十年后， 一批“翅膀硬了”的本土企业对“走出去”的渴望与日俱增。特别是2005年后，本土企业中的部分行业龙头公司已经难以继续在国内市场获得快速扩张，于是纷纷吹响了海外拓展的号角。然而，令众多本土企业没有想到的是，外面的世界有多精彩，“远征”就有多无奈。
孰料“买下欧洲”的豪言犹在耳畔，折戟沉沙的消息却纷至沓来，这多少令那些还没有跨出国门而踌躇满志的本土企业有些无所适从。
外汇储备持续居高、国内储蓄超过了国内投资，人民币升值，以及政府逐步放松管制、融入全球经济等都将使全球其他地区的商业资产对于中国企业来说更为便宜。
据受联合国贸发会议委托，商务部投资事务促进局公布的《2006年世界投资报告》称，全球外国直接投资大幅增长，其中发达国家增长37%，发展中国家增长22%。这组数据反映了跨国公司在企业利润增加和股票市场复苏之后所作的战略选择。
长期以来，外国直接投资一直被认为是发达国家的资金和技术流向发展中国家的一个重要渠道。但是全球外国直接投资正在变得多样化，其中最突出的特点是，来自发展中国家和转型期经济体的外国直接投资开始蓬勃兴起。在1990到2005年间，对外直接投资存量超过50亿美元的发展中国家由六个增加到25个。2005年发展中国家跨国公司对外直接投资额达到了创纪录的1200亿美元，其中，来自亚洲的投资占70%。
其中，发展中国家的跨国公司正在崛起。1990年《财富》全球500强中只有19家来自发展中国家的公司，2005年增加到47家。在《2006年世界投资报告》公布的全球100家最大的发展中国家跨国公司排序中，来自中国的跨国公司占一半。
汇丰银行驻澳大利亚和新西兰首席经济学家约翰·爱德华兹曾断言：“未来几年，随着中国金融体系管制的逐步放宽，中国将造就自己的通用电气、埃克森、飞利浦、丰田和三星。中国跨国公司在未来10年或20年内，将变得与目前美国、欧洲、日本和韩国等跨国公司同样影响力巨大，且占据主导地位。”
“走出去”的环境条件和趋势似乎已经非常明朗了，关键是找到合适的路径和方法。
在为数不多的成功走出去，活下来,且活得很好业绩的中国跨国公司中，无论从营业收入增长速度、人员规模膨胀速度还是业务覆盖区域扩张速度来看，只有11年历史的天狮集团都将在中国企业史上留下一个空前或许绝后的“快速膨化”案例。
这其中，除了充分利用对所有企业都公平的外部环境外，更重要的是企业修炼自己的“内功”。
据天狮CFO焦文军介绍,在天狮高速扩张的过程中，由于长期激励机制不健全，高级人才流失率较高，各区域业绩增长不均衡，缺乏长期推进力。如何建立针对关键员工的长期激励机制，加大对战略所需员工素质，如创业精神、团队合作精神的激励制度，从而引导员工对长期经营目标的重视，注重在天狮集团的长期发展已经成为摆在天狮所有管理者面前最为迫在眉睫的问题。为此焦文军根据天狮跨国上市公司的条件实施了适合企业实现全球战略、高成长和急速发展的以期权为重心的复合性股权激励模式。
在焦文军的巧妙设计下，天狮将限制性股票（Restricted Stock）提供给集团核心高管层；将股票期权计划(Stock Option)提供给集团中高层及关键管理人员；为全球六大区域的核心高层管理提供业绩股票(Performance Plan)；将虚拟股票增值权（SARS）提供给六大区域中高层管理人员及关键员工；同时还为高级经销商提供了权证计划(Warrants)。
由于这一权变性股权激励方案与员工利益联系得科学紧密，在2006年的整体实施取得了显著效果：
公司效益增长达87%，并保持了良好的增长势头；
员工得到了“实惠”，“代理人成本”和短期行为逐渐减少；
有效地“捆绑”住了重要高管层与关键员工；
具有竞争力的薪酬，使得公司在欧美等国际劳动力市场上吸引住了优秀人才，加快了人员本地化的进程。
在本土大型上市公司向跨国企业演变的过程中，天狮的经验或许值得借鉴：关注外部环境的同时，更重要的是根据资本市场为上市公司提供的“先天条件”解决内部驱动力问题，惟此才能与已经有上百年甚至几百年跨国经营经验的全球巨头在激烈竞争的国际市场上分一杯羹。
资本支点
本土企业海外投资：
并购与战略融合制胜
中国企业要从本土走向国际，着眼于“外延能力”获得的跨国并购也是一条获得核心技术、研发能力、品牌影响力和销售渠道的捷径。
但这条捷径并不好走。其中著名的联想并购IBM PC、TCL与阿尔卡特的合资手机公司案，从一开始就饱受业内人士和媒体的诟病，时至今日也没有收到预期的结果。其实并购并不只对中国企业风险重重，根据美国著名企业管理机构——科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分并购都是以失败告终的。
实际上导致很多本土企业在并购路上一路蹒跚的主要原因之一，就是为并购而并购，用并购取代了公司战略。对此业界人士指出：企业必须自己能够制定自己的战略，比如目标客户是什么、市场在哪里。
企业并购重组，做大容易做强难、组合容易融合难。企业要想取得并购成功，必须将并购融入到企业的长期战略中。处理好规模与成本，规模与效率，规模与风险、与竞争力等的关系。
首先，并购是企业外部资本运营。只有对急需用此资产或业务来弥补自身短缺，提高企业市场竞争能力，优化企业结构，在扩张中实现规模经济的公司才较为合适，否则会导致企业链条过长，管理成本加大，形成“规模不经济”的现象。
其次，规模不等于效率。只有把规模经济转化为公司的实质性优势的时候，它们才能创造出价值，产生增值的效益。开拓海外市场要明确开拓什么和怎样开拓才能盈利，要使一个并购项目做得成功，需要把握的原则之一就是要和企业的发展战略相吻合，而不是纯粹为并购而并购。
第三，对于跨国并购，企业必须考虑清楚并购的战略意义。究竟想通过并购获得的是品牌、规模还是技术；并购之后的整合是否能到位，否则并购的成果将很快湮没于不可控制的巨大风险之中。
此外，并购产生的规模经济必须是基于加强企业的核心竞争力的，否则并购反而会离散企业的经营优势。
随着全球产业竞争的加剧，本土企业若要在经济全球化过程中做大做强，必须对自身的国际化战略思路进行调整，将并购融入到企业的整体战略之中。
国内自有品牌汽车新崛起的龙头——吉利集团去年收购英国锰铜控股公司可能会成为中国汽车企业海外并购的一个经典案例。这次收购打破了以往汽车合资公司双方各占50%股份的惯例，实现了中方控股。更重要的是，吉利通过生产转移，直接实现了在中国本地化低成本生产。
2006年10月24日，吉利集团董事长李书福(李书福新闻,李书福说吧)代表吉利汽车控股有限公司在香港上市的公司(0175HK)、上海华普，与英国锰铜控股公司(MBH)正式签署合资生产名牌出租车的协议。协议规定，吉利汽车将与英国锰铜控股组建新合资公司，在上海华普生产TX4伦敦出租车。按照协议，吉利汽车将在合资中占51%的股份，华普汽车占1%，英国锰铜控股占48%，中方将以占股52%的比例成为这家合资公司的控股方。
事实上，吉利合资出资的4亿元并没有让吉利掏多少真金白银，而是通过上市公司的资本运作方式得到的。据尹大庆介绍，收购资金的筹集，是通过上市公司“吉利汽车（0175.HK）”发行新股而募集的。关于本次收购运作，作为CFO，尹大庆全过程参与并一直主导了股权安排、股份价格、技术许可、商誉许可等重要谈判。
在控股英国锰铜后，吉利除了拥有著名的伦敦黑色出租车的生产和技术外，同时也拥有了一条通往欧洲的捷径。吉利将利用英国锰铜在英国乃至全欧洲的售后服务网络，使吉利自己生产的经济型轿车也进入欧洲。锰铜黑色出租车历时58年打造出的可靠质量和品牌口碑将拉升吉利的品牌形象，这些因素将推动吉利汽车的出口业务。
对于吉利的未来，吉利集团CFO尹大庆充满信心：“从长期看，吉利的低成本优势将逐步减弱，品牌知名度将大幅上升；吉利的全球化战略将用创新方式来实现，国际人才的加入和透明化管理将进一步发展。吉利在未来10年，应该有能力把自己生产的2/3的汽车卖到世界各地。”
资本支点
多渠道融资：
点“颈”之笔
快速发展的本土企业很多都面临着资金瓶颈的问题，如果仅靠自身利润滚存来支持扩张，很多时候是杯水车薪。主要依靠间接融资(即银行贷款)、直接融资( 如IPO)，但由于受到市场发育程度、诚信等等因素的限制，IPO还不能成为融资的主要途径。
因而解决资金问题，拓宽融资渠道就成为令几乎每位CFO寝食难安的头等大事。而随着资本市场的发展，为本土企业在融资方面提供了无限可能。
资本市场作为现代市场经济的重要组成部分，在一定程度上发挥着血液调节中枢的功能。温家宝总理在最新的《政府工作报告》中提出，要大力发展资本市场，推进多层次资本市场体系建设，扩大直接融资规模和比重。大力发展资本市场的目的，就是让资本市场成为企业融资和解决资金饥渴的重要渠道。
对于融资企业而言，最重要两件事，第一，是要充分了解自己企业的财务状况；第二，就是要结合自己的实际情况，找到合适的金融工具或者金融工具的组合，自行或借助专业机构的参与拓宽融资渠道。
目前，企业资金来源主要是三个方面：内部融资、股权融资、债权融资。融资方式并没有绝对的高低优劣之分。政府在加大对企业融资关注的同时，各种创新融资手段、融资政策的出台层出不穷。了解自己，选择适合自己的金融产品是最重要的。
一方面，国内A股市场在融资方面的功能发挥得还远远不够，需要大幅度提高股市在融资方面的规模与比例；另一方面，债券市场也将随着金融市场的开放发挥越来越重要的作用。2006年中国企业的直接融资比重虽首次超过20%，但仍远未达到成熟市场的水平。而发展多层次资本市场需要构建和疏通债市、股市等多种直接融资渠道，使不同地区、不同规模的企业都可以找到最适合自己的融资方式，这将伴随中国资本市场的发展成为企业融资的主流。而多层次资本市场格局形成后，直接融资的形成和渠道将非常丰富，高度集中于银行业的融资风险也有望得到分散。
在全流通背景下，2007年资本市场将实现从“量变”到“质变”的飞跃，向更高境界、更深层次、更广阔的空间发展。资本市场将逐步成为社会融资的重要渠道。
当然，宏观经济的利好消息往往并不能立刻被企业“消化”，充分利用政策，对政策、法规的高度敏感性是一名合格CFO的必备素质。而“敢为天下先”需要的不仅仅是勇气，更需要智慧。
在通过资本市场解决资金瓶颈的问题上，著名本土纸业龙头——晨鸣纸业就在CFO余世勇的巧妙运筹下，充分利用多渠道融资手段帮助企业实现了稳健发展下的快速扩张。
2005年10月至2006年6月，余世勇亲自操作了上海晨鸣先收购其小股东股权，然后全部出售给国际巨头美卓造纸机械公司，一举获得了4000多万元的投资收益；
2005年11月至2006年3月间，余世勇配合董秘走访了全国20多家投资基金机构，改善了投资者关系，成功地完成了晨鸣股权分置改革工作；
2006年7月至9月间，配合光大银行和招商银行制作了20亿元短期融资券申报材料并经中国人民银行批准，分两次成功发行，每月可为公司节约财务费用近300万元；
这其中特别值得一提的是上海晨鸣股权转让给美卓的案例。2003年1月，晨鸣集团公司开始探索多种经营，出资4270万元和上海重型机器厂共同组建了上海晨鸣造纸机械有限公司（以下简称上海晨鸣），晨鸣集团公司持有61％的股权，上海重型机器厂持有39％的股份。但经营三年来，上海晨鸣虽高薪招聘了技术骨干，但由于总体上缺乏核心技术，没有知名品牌和市场份额，经营逐年亏损。针对上海晨鸣的财务状况，余世勇作为晨鸣集团CFO，多次了解、分析上海晨鸣的现状，帮助寻求扭亏增盈的路子，但现实是中国造纸机械行业没有出路。余世勇于是多次找到CEO寻求支持，做出了“上海晨鸣造纸机械有限公司股权转让”的决策，该提案经晨鸣集团董事会审议通过，并授权余世勇来全权负责转让事宜。经过与数家购买商几个月来几十次的艰苦谈判，终于在2006年8月31日与芬兰美卓造纸机械有限公司以1.23亿元签订了转让合同，之后并协调分次收到了全部价款。
就在“2006年度中国杰出CFO评选”颁奖前夕，晨鸣纸业增发H股拟融资30亿港币的议案已经顺利通过各方批准，看上去这又是余世勇一次漂亮的点“颈”之笔。
资本支点
整体上市：
分享A股市场高溢价盛宴
如果说，暴涨接近两倍的2006年A股市场的闪光灯主要聚焦在大盘蓝筹股上，那么展望2007年，大股东整体上市很可能成为市场最大的亮点。
整体上市，即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前市场重点关注的投资概念之一。
2007年3月5日，国资委副主任李伟在人大会议分组讨论时表示，国资委今年将会更积极地推动中央企业整体上市。目前国资委有关司局正在制订央企整体上市方案，将于2007年年中适当时候出台。
事实上，包括央企在内的整体上市趋势此前已引起了投资者的注意。2006年12月，国务院办公厅转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。随后2007年1月，在央企负责人会议上，国资委主任李荣融再次提出支持央企主业资产整体上市。这说明了包括央企在内的国企优质资产的整体上市的确已成为趋势。整体上市概念已经逐步成为贯穿2007年的投资主线之一。因为通过整体上市不但可以大大减少关联交易，可杜绝目前上市公司盛行的关联交易、母公司与大股东恶意占用资金、违规担保等股市顽疾，更能提升整个集团公司的整体估值水平。优质资产的资产证券化之后，有利于提升国有控股股东的市值，也有利于A股市场做大做强。国家积极鼓励国有企业实现整体上市。
2006年8月10日，长力股份股东大会高票通过公司非公开发行股票等议案。通过本次定向增发，公司实际控制人——南昌钢铁将实现整体上市，将直接壮大公司实力，提高公司价值，长力股份也将进入一个跨越式发展阶段，发展前景为众多机构投资者纷纷看好。
来自基金经理的判断认为，长力股份的汽车板簧和弹簧扁钢市场占有率均高居全国第一，其在汽配行业细分市场中处于绝对龙头地位。然而，汽车板簧和弹簧扁钢均与钢铁行业高度相关，因此南昌钢铁通过增发置入经营性资产后，不仅有利于减少大量关联交易，而且也有利于公司扩大在板簧产品上游的竞争优势。
2006年12月14日，长力股份以非公开发行股票方式向实际控制人——南昌钢铁有限责任公司和控股股东江西汽车板簧有限责任公司发行了约3.3亿股A股，南钢公司和板簧公司以其生产经营性资产认购，这一动作也标志着其完成了南昌钢铁孕育八年的整体上市梦想。
由于长力股份通过定向增发实现公司实际控制人——南昌钢铁整体上市，公司将拥有较为完整的产业链，长力公司将具有明显的行业优势、市场优势、技术开发优势，质量品牌优势等竞争优势，具备较强的持续发展能力。
对于成功整体上市的欢呼声背后，全程参与上市策划沟通、组织和答辩过程的CFO谭兆春清楚地意识到，实现整体上市后，上市公司的信誉将大幅提高，股票交易的公平、公正性也会受到投资者信赖。但这同时加大了上市公司的风险，一旦出现敌意或竞争对手的收购行为，上市公司大股东将面临失去公司控制权的可能。因而，整体上市对大股东的素质和经营能力提出了严峻考验，企业管理者和经营者需要有更多的风险意识和责任意识。让企业在享受资本市场带来的“甜头”的时候，更需要CFO的冷静与智慧。价值在于敏感捕捉瞬间信息并将之稳步变成现实。
资本支点
充分提高中国卖点的“潜价值”
近期境外产业资本和金融资本频频并购国内上市公司股权，这应该是市场估值水平提升的提前反映。对此本刊曾在2006年第4期封面文章《潜价值下的中国卖点》中进行了详细论述。
我们惊喜地看到，首开全流通外资并购先河的苏泊尔在“潜价值”的挖掘上作出了精彩的表现。世界炊具大王——法国SEB公司控股苏泊尔52%以上的股份所付出的代价是每股18元的高价，这个价格是苏泊尔每股净资产的四倍。这家中国浙江由家族企业蜕变而来的上市公司，究竟凭什么获得外资如此之高的估值？
过去的14年中，由苏显泽父子率领的团队奠定了苏泊尔在国内炊具制造业的龙头地位，在电炒锅，压力锅等产品上，都远超国内同行。2005年综合市场占有率达到了10%。而法国SEB公司更是拥有几百项世界专利的百年企业，在设计制造、工艺质量、企业规模、国际市场等众多方面，都让苏泊尔望尘莫及。
对中国市场虎视眈眈的SEB公司通过此举完成了自己的全球战略布局，同时也要完成全球基地成本领先方面的一个战略。而对苏泊尔，从资金实力上来讲，原来的股东已经不可能在这方面进行一些再投资和各方面的壮大。另外随着企业的增长，原来的股东也不可能像战略投资者一样，给予更多的在技术，在管理等各方面的推进。
两家公司在互相取长补短的基础上一拍即合，顿时令国内同行忐忑不安，甚至有人担忧苏泊尔是否会成为第二个徐工。
SEB之所以给出苏泊尔如此高的估值，最重要的是对苏泊尔内在价值的高度认同。担任本次收购财务顾问的国信证券介绍，18元的收购价格充分体现出了股改之后证券市场的价格发现机制，在增发获得募集资金的基础上，通过股权转让和部分要约收购保证了SEB能够获得控股地位，从而实现技术的输出。
而中国证券市场股权分置改革的顺利推进是本次SEB对苏泊尔战略投资得以实现的前提条件。众所周知，股改前我国证券市场由于存在股权分置的重大制度性缺陷，市场定价机制是扭曲的，通过市场机制实现上市公司的资源优化配置无从谈起，中小股东利益也得不到根本性的保障。但股权分置改革解决了这一制度性缺陷，市场无形的手开始发挥重要作用，资本市场转为活跃，效率不断提高，证券市场最重要的价格发现机制日趋完善。
制度的变革提供了机遇，而苏泊尔也抓住了这次机遇，早在2005年8月，苏泊尔就作为第二批股改试点企业完成了股权分置改革，实现了“早股改、早受益”。假如苏泊尔尚未完成股权分置改革，通过当前这种方式和价格根本不可能引进外国战略投资者。
苏泊尔董事长苏显泽在整个并购案中表现出的“大家风范”远远超出了外界对这家家族企业董事长的预期。面对媒体苏显泽多次表明自己的观点：一家企业，最主要的是对自己要有信心。如果苏泊尔在消费者心目中没有价值，苏泊尔的管理体系、创新体系是不完善的，那么法国SEB就不会与它合作。苏泊尔有一个非常优秀的团队，苏泊尔的品牌会一如既往地坚持创新。
而隐身于苏氏父子背后的CFO陈康平恰恰是本次并购案中不可或缺的“计算器”，在全流通的机遇面前，陈康平引导苏泊尔在环环相扣的并购谈判中，抓住SEB公司急于进入中国市场的特点，从品牌、渠道、技术、熟练产业工人、时间成本等环节一步步挖掘出苏泊尔这家国内炊具龙头的“潜价值”，从而为投资者交出一份完美的答卷。
资本支点
寻求外部资源的长期支持
连续多年高速增长的中国经济在近年逐渐暴露出在基础原材料、能源等外部资源储备上的严重不足，而轰轰烈烈的新一轮的“大国企”海外并购浪潮正似乎全力弥补这一缺陷。
此一番浪潮汹涌而来，既反映了中国经济实力的增长，也反映了我国对外部市场，特别是对外部资源的需求。这一切都表明中国经济已经发展到与国际市场需要进一步密切结合的关头。没有对外部市场和资源的出击，中国经济仅仅依靠贸易和外国投资很难得到更大的发展。因此，海外投资和扩张是本土企业获得进一步发展的必然趋势。
在经历了185亿美元竞购美国尤尼科失利之后，拥有500亿元注册资本和3.7万名员工的中海油并没有停止持续性寻求外部资源的步伐。根据公开披露的数字，中海油仅在2006年的资本支出预算就高达30.6亿美元，同比增幅将近35%，其中全年的勘探投资将达到4.55亿美元，同比增加72%，而开发投资也将达到25.9亿美元，增幅为30%。
除了加大找油的力度，中海油仍然一如既往地选择了并购这一省时省力的资本方式。2006年1月9日，中海油与南大西洋石油有限公司签署协议，以22.68亿美元现金收购尼日利亚130号海上石油开采许可证45%的权益。三个月之后，中海油再以27亿美元完成了对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证(OML130)45%权益的收购，这是中海油自海外上市以来至今规模最大的一次海外收购。。
中海油CFO杨华表示，2006年此次购买的油田区块是世界石油市场不可多得的资产，生产勘探开发潜力巨大。中海油此次并购的目的地是世界第五大原油出口国——尼日利亚，收购的OMLl30油气田位于尼日尔三角洲，是世界上油气资源储量最丰富的盆地之一。该区块包括了四个世界级重大发现，分别为Akpo、Egina、Egina South和Preowei。据区块作业者——法国道达尔公司估计，Akpo油田的P50可采油约为6亿桶，另外估计整个区块内还有高达5亿桶以上的P50可采油潜力。Akpo油田预计将在2008年底投产并将在短期内实现最高产量。随着另外三大油田的相继投产，该区块的总产量有望进一步增长。在2009年油田达到高峰期时，油田日产油量可达到17万桶，届时按照工作权益，中海油可获得的日产量将达到7.8万桶。此外，还包括众多可供进一步勘探的远景构造。
该项收购富有经济上的吸引力。按收购价格和中海油可获得的权益储量计算，这项交易的价格仅为4.6美元/桶油当量，条件与近期世界范围内的其他上游交易相比更具吸引力。来自市场分析人士的普遍判断是，中海油这笔收购交易在高油价时代相当划算。另一个不可忽视的好处是，该交易的明显好处就是中海油有望进一步提高石油储量。收购完成后，中海油的探明石油储量将提高34％；2010年OMLl30首个油田达到产量峰值后，中海油的油气总产量将提高7％。此外，中海油还可以通过与道达尔这家成功的深海石油勘探商的合作获得深海勘探经验。
在这一并购案中，杨华沉稳地挥动着资本的杠杆，该项目并购所需约27亿美元的资金主要来自2006年4月底定向增发获得的137.8亿港币和同年6月从国家开发银行获得的总额128亿元人民币的10年期固定低息贷款。如此一来，中海油的财务成本和资金压力均得到了很大幅度的减轻。
资本支点
回归A股：
疏通再融资通道
近年来，随着国家“走出去”战略的实施，一些具有竞争力的大型国企开始现身国际资本市场，海外上市也逐渐成为中国大型国有企业走向国际市场的首选方式。2003年中国人寿、中国人保、首创置业等企业赴海外上市首开大型国企海外上市的先河。
2003年中国人寿的H股上市，当日开盘价为4.55港元，其后一路上扬，涨幅可观。H股价格是内地A股IPO定价参考的关键，中国人寿也就成为了有史以来发行市盈率最高的A股。
然而越来越多的大型国企海外IPO热潮引发了国内股市的不安，因为长此以往将可能导致国内A股市场的空心化和边缘化。为了增强A股市场的吸引力，国资委等管理机构设法鼓励开始已在海外上市的大型国有企业回到国内资本市场上发行A股。
在此背景下，业内专家普遍认为，随着今年A股市场IPO和再融资的“开闸”，大型国企“海归”的热潮将再度掀起，内地股市将迎来更多有长期投资价值的蓝筹公司。
加之目前国内货币流动性非常充裕，A股与H股相比估值偏高，且在境外市场上市的大型国企存在着通过不断融资以壮大实力的需要，而香港股市是一个对再融资并不十分认可的市场，大型国企通过资本市场进行首次融资比较容易，而再融资的难度却比较大。为了满足企业融资的需求，回归筹资成本相对低廉的国内A股市场自然就成为了比较合理的选择。因此从趋势上看，未来将会有更多的优质大企业上市，尤其是在境外，主要是香港上市的优质大企业将回归境内市场。
事实上最近两年，一些海外上市的公司一直在为回到内地市场发行A股而进行着不懈的努力。除此前备受业界瞩目的中国人寿回归A股外，中国移动、中国铝业、大唐发电、中国电信以及建设银行和交通银行等一批大型国企都在翘首期盼回归A股。
海外大型国企回归将对A股产生积极效应：首先，未来中国股市的市场化和国际化趋势将日趋凸显；第二，股票价值评估体系也将更加趋于合理；此外，回归将使得内地股市更加贴近国民经济的发展状况。而对于内地投资者来说，回归将使得他们能够分享中国经济高速成长的果实。
而中国人寿的强势回归除了上述意义外，更重要的是引发了国内金融机构估值的再思考。一直以来，国内投资者始终对带有浓重“国家资本”色彩的银行股普遍看好。在金融行业中，保险业的生存环境始终艰难。
而事实上，近年来随着保险业的快速发展，从国内实际情况看，由于整个金融改革尚未完成，而保险业比银行业的市场化程度要高很多，因此无论是从发展潜力上看，还是从资信、盈利能力上看，保险业在未来都更具竞争力。正如中国人寿副总经理兼CFO刘家德所说，人寿此次强势回归A股“将会是一次不同凡响的发行”。
资本支点
“微利时代”的掘金利器
2005年国际原油均价同比大幅上涨，导致中国国航的航油成本支出高达124.88亿元，同比猛增38亿元，增幅达43.8%。受累于高油价，全球航空业仍陷于亏损之中。居高不下的航油价格已经成为全球航空业者头痛的问题。不断上涨的航油成本疯狂吞噬着航空公司日益趋薄的利润。但在这样的情况下，中国国航2005年仍然实现了17亿元的净利润，成为国内三大航空公司中惟一一家盈利的公司。逆市赢利使得国航的赢利秘方成为业界广泛猜测的话题。
作为中国境内仅有的一家载国旗飞行的航空公司，中国国航拥有首屈一指的品牌优势和高端忠实客户群。且经过多年的经营，国航拥有庞大而均衡的国内、国际航线网络。与此同时，继续加强国航已经与18家国内外航空公司建立的代码共享等合作。枢纽与网络的不断发展，国际合作的继续强化，使国航出现了国际带动国内、国内支撑国际的良性循环局面。2003年中国国航率先完成对西南航空、浙江航空的合并重组，实现一体化运营，极大地提高了经营和管理效率。
从财务角度看，中国国航发行A股的顺利完成，不仅大大降低了财务成本，更为后续引进运力提供了保障。中国航空股在2006年下半年的股价迅速飙升，国航A股价格在半年的时间内从2.98元最高涨到了8.07。此外，国航在国际资本市场上成功上市，募集资金共计102.4亿元，正式融入国际资本市场发展平台，同时成为不同经济成分参股的股份有限公司。此后中国国航在资本市场上表现了一连串动作：控股、参股了中国货运航空公司、港龙航空公司、澳门航空公司、深圳航空公司和山东航空公司，提高了对市场的控制能力。
更为重要的是在全球油价高企的情况下，中国国航在财务上利用国内航油价格采取的是定期调整的方式，因此在国际市场上采取套期保值的方式锁定了航油风险。对此业内人士评价说，“最重要的不是通过燃油衍生工具省多少钱，而是从一开始就将成本锁定，这对油价异常敏感的航空公司来说至关重要。”从事航油套期保值交易，已经大大降低了燃油价格上涨所带来的成本压力。仅2006年上半年，公司因实施航油套期保值而增加的净利润就达到1.02亿元，占当期净利润的69％，成为盈利的主要原因。
此外，中国国航在CFO樊澄先生的筹划下，娴熟的利用短期融资券等更经济的金融衍生产品，拓宽了融资渠道，继2006年5月26日成功发行20亿元人民币短期融债券,2006年9月份更是打了一场漂亮战：再次发行30亿元低利息长期债券，为生产运营和企业发展提供了充沛的资金流。国航还通过实行预算管理、加强内部控制、多方面加强成本控制、实行外汇管理等手段降低航空燃料价格上升对公司造成的影响。
这些非传统的财务管理模式、经营举措，使得国航创造了航空业“微利时代”的成长奇迹。
资本支点
成长型企业的规模放大器
随着全球经济一体化进程的加快，中国本土企业必然要融入全球化的竞争当中，要想在竞争中取得优势，在最短的时间内实现和国际同行平等对话的话语权，就需要以超常的速度发展。而全球化的资本市场也为本土企业的快速成长提供了另一种可能。
实际上，我们已经看到成功的先例，比如蒙牛、携程等快速成长的企业。尽管与国际上同行业的巨头相比其规模还不够大，但借助资本市场的力量他们很快成为国内细分市场的龙头企业。
这方面国内经济型酒店连锁企业——如家的成功即为本土企业借助资本市场的力量实现超常增长的新型扩张模式。
2006年10月26日，如家成功在美国纳斯达克进行了首次公开募股，成功募集资金8100万美金，成为首家在美国上市的中国酒店公司。此举使如家集团在仅成立三年后即成功、迅速登陆国际资本市场。开创了本土服务业跳跃式发展的全新路径。
如家的成功很大程度上得益于高管层对于消费品和酒店行业的丰富知识，以及对市场准确的定位：相对于豪华酒店业的竞争“红海”，人们对经济型酒店的需求。而在整个上市过程中，如家集团CFO吴亦泓在资本市场方面，特别是公募方面的市场投资经验和专长，以及在过程管理上的能力和专注，对此次如家的成功上市发挥了极其重要的作用。
在带领如家进行IPO的整个过程中，吴亦泓花费了大量的时间和精力在挑选内部和外部的团队上确保成为最好、最合适的团队：包括加强内部的管理能力为如家成为一家公众公司而准备，聘请投资银行、国外与国内的法律顾问和财务审计。
凭借在酒店行业和投资领域的经验，吴亦泓精确而仔细地给投资者定位如家的故事：快速增长的中国旅行市场和中国经济，消费者对干净、舒适、便捷和有限服务的需求。更重要的是，如家建立了领先者的地位和品牌优势，它的运营体系和管理系统能够确保如家持续、高速的给消费者符合他们需求的产品和服务。
在从投资比较角度选择对比公司时，当挑选协作公司的时候，吴亦泓强调中国经济型酒店市场处于其起步期，因此比较成熟的国际酒店管理公司在这个市场只能作为参照而非直接比较，而其他中国公司也同样。虽然国际酒店公司和国内的其他酒店公司也有类似的增长特点，但是他们处于产业内不同的时候，同时也有不同的商业模型。因此吴亦泓建议如家的股票价格的定价应该建立在其独特的商业模型和高速增长的前景之上。
在IPO募集资金的晚期，吴亦泓亲自参与了路演资料的准备。最后如家在2006年10月16日到25日之间成功进行了路演。为此如家CEO孙坚和吴亦泓进行了大量的一对一的沟通和会议。他们有效的和投资基金沟通如家的市场定位、产品管理能力。最终如家获得了30倍股票认购，每份ADS发行价定在了13.8美金，高于预期的10美元～12美元。令人兴奋的是，在上市当天，如家的股票涨幅超过60%。
当如家变成了一家公众公司之后，吴亦泓立即建立起公司投资者关系职能，任命了投资者关系经理，来协助回答投资者的问答和处理投资者拜访、参观需求。而且吴亦泓本人也拿出一定的时间来和投资者进行沟通或回答投资者的电话询问。
成立三年即上市的如家能够获得全球资本市场的认可和肯定并不是一种偶然。如家以及吴亦泓的故事在真正意义上体现了一家公众公司及其高管团队对资本市场的深刻认识以及熟练地利用资本市场帮助公司实现快速成长的操控手段。而在整个IPO过程中，CFO发挥着至关重要的作用，其作为财务专业人士的专业能力及其非财务能力都得到了淋漓尽致的展现。
这就要求快速成长型公司的CFO必须做到：
对企业所处行业的现在、过去和未来有深刻的理解和认识；
高超的沟通演讲技巧，可以把想表达的意义准确传递给听众，并且令你的听众对公司的愿景充满信心；
将公司的财务状况进行清晰的描绘；
像销售人员推销产品一样，令人信服地将公司的股票、股价 “推销”给公司的潜在的投资者；
熟练地进行路演——并不是作为CEO的数据提供者，而是提供战略前景和商业计划。
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