商业模式创新的实现形式:足够多的参与者是成功重要条件

　　依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。

　　商业模式创新的实现形式

　　文/杨 杜

　　作者简介：杨杜，中国人民大学商学院组织与人力资源系主任

　　有地图者不迷路，有模式者不盲目。

对于现代企业来讲，商业模式的创新至关重要。商业模式决定企业成败，这一理念已经得到越来越多的企业和专家的认可。2007年十佳商业模式和十佳未来之星的典型案例，为我们强化了商业模式的理念，同时也使我们感到他们创新商业模式过程的不易。

　　通过几年来对一系列成功商业模式的研究，我想在此与大家共同探讨一下商业模式创新的实现问题。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。

　　以前我们讲概念太多，不大注重概念的实现形式，走了很多弯路。比如，公有制是一种概念，但我们长期以来没有很好地研究公有制的实现形式。以人为本也是一个概念，但以人为本的实现形式又有多少种呢？没有有效的实现形式就只能空谈概念的重要性。因此，虽然商业模式不仅仅是一种概念，但你找不到实现形式也只能是空中楼阁。

　　新故事、新游戏

　　新的商业模式就好比一个新故事，创造一个商业模式就好比写一个新故事。这个故事能否成功有两点非常重要，第一点是看你讲的故事是不是有道理，第二点是看你讲的故事能否有听众。有道理，有听众，就是好故事。同样，有道理，能赚钱，就是成功的商业模式。

　　新的商业模式就好比一个新游戏。对新游戏的玩家，要晓之以理，诱之以利，同时还要动之以情和绳之以法，要通过这四个点来吸引和约束大家一起来玩。所以，从这个角度来讲，新的商业模式应该有众多的参与者。最主要的是足够数量的客户。其次是与竞争对手相比有突出优势，因为不可避免总有一些竞争企业会出来模仿你的新模式。第三点，要建立一个包括互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台。新商业模式的实现需要建立这个平台，这就是企业和产业的循环关系。没有这个大平台，新的商业模式是很难真正落地和实现的。

　　当然还要包括一个更大的平台，那就是吸引政府、专家、舆论媒体等帮助我们一起来构建这个平台。足够多的参与者是商业模式创新成功的重要条件。

　　2007年最佳商业模式评价指标包含了七个方面，比如创新性、赢利性、客户价值、风险控制、后续发展、整体协调和行业领先，这些指标具有较好的操作性。实际上，学术界已经有了很多商业模式的研究成果，我想借用一个最简单的商业模式三要素模型。这三要素是概念、价值和能力。首先，我们要看你的商业模式的概念到底包含什么，内涵应该很清晰。第二，要看你的商业模式为方方面面的参与者所创造的价值是什么，说不清楚价值，就没有吸引力。第三，看你有无足够能力去实现它。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的价值”。

　　但是，商业模式也是有竞争的。从三要素的角度讲，一个商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念的时候，你就要突出你的新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为新模式能否成功的一个重要要素，极端地讲，没有新的实现形式就没有新的商业模式。大家可能会说，商业模式创新成功的影响要素还不仅这四个。确实如此，连实现形式都一样时，那就只好比“运气”了。

　　一个模式三个桩

　　当然，靠运气成功就成宿命论了。但是，从实践来看，仅有一个三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。我认为一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再好的商业模式也只不过是构想和模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。

　　首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。我分析了一下2007最佳商业模式和未来之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有10种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等，其中以互联网最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。

　　亚马逊公司的贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。

　　盛大网络公司的陈天桥用种菜的农民和炒菜的厨师来比喻两种不同的创新——一种是从无到有的创新，如发明技术和软件的人，像种菜的农民，这些菜不能直接吃，还必须经过精心烹调。第二种是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。这就好比炒菜的厨师，从不同地方买菜，然后适应顾客口味烹调。有些中国企业太重视从无到有的创新，不重视从无序到有序创新。其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利上。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上，我们看到的商业模式创新多数是形式创新、方法创新，不是产品本身和技术创新。因此，我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。

　　集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事说，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来，只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。

　　我对创新模式做过一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴地改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握得最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向，最能发挥我们的长处。

　　其次，商业模式创新要有组织生态圈的配合。过去的游戏规则是尽量把竞争对手干掉，有钱自己赚。知识经济时代则是和众多的大小伙伴一起来玩，在双赢、多赢中让自己获得最大的收益。

　　高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。高通公司的组织生态圈特征是，它不和谁竞争，也不吃掉谁，让每个加入新游戏的公司都好好地活着，因为有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做这个生态圈的真正主宰者，它要掌握游戏规则。一个成功的商业模式的战略结构应该如此：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断。你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西。高通公司的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁。这是一种多重垄断形成的价值链，与过去的传统垄断有本质不同。

　　第三，商业模式创新还要有经营模式的配合。再好的商业模式也需要经营。微软公司的商业模式可以叫知识垄断模式，但其经营模式对商业模式的成功至关重要。总结起来有以下５点：1.尽早进入大规模的市场，或以能够成为行业标准的足够好的（不是完美无缺的）产品促进新市场的形成；2.不断改进新产品，定期淘汰旧产品；3.推动大批量销售，签订专有供货合同，保证公司产品继续成为行业标准；4.经营目标不是收入最大化，而是与消费者、软件开发商和英特尔这样的公司建立战略关系来支配标准，支配标准意味着支配这些关系网络；5.集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

　　同样，英特尔公司也有自己的商业模式，但是它下面还有自己有效的经营模式。在标准为王的商业模式之下，其经营模式也有５点特征：1.按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发的时间表；2.有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位；3.推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘；4.确实掌握电脑产业的游戏规则：市场规模决定一切！利用定价策略、战略联盟策略等使产品迅速席卷市场；5.产品开发与工艺开发相结合，坚持自己投资设厂，形成大规模生产能力，确保及时交货的能力，以支持积极的营销攻势，抢夺市场先机。

　　大家仔细分析2007最佳商业模式企业，你一定会发现他们商业模式的成功与有效的经营模式是分不开的。他们最大的辛劳也是在日常的经营之中。

　　新规则、新标准

　　新商业模式就是新规则。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖什么？主要是卖规则、卖标准。从某种意义上说，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。

　　美国花旗银行早在四五年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现银行卡交易的方法和系统、发票购货单系统、电子货币系统等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？

　　从规则和权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。

　　对于中国企业未来的成长，我认为以下四点需要牢记，那就是：市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，赢利模式比赢利更重要。

　　总之，企业是个功利组织，它的使命是创造财富，商业模式创新就是找到一种新的创富模式。而且，商业模式创新能否成功，不仅看其概念、能力和价值这三要素，还需要有实现形式、组织生态圈以及经营模式三者的有效配合。商业模式是手段，不是目的。是否最佳、是否先进？要服从于企业的使命，不能为创新而创新。借此机会，我来进行一次商业模式的“先进性教育”——领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈！■