杨壮：裁员与否不是判断企业优劣的标准-搜狐财经

杨壮：裁员与否不是判断企业优劣的标准

2009年01月08日11:38 [我来说两句] [字号：大中小]

来源：搜狐财经

　　搜狐公司年度品牌活动“2009新视角高峰论坛”于2009年1月8日在北京隆重召开。搜狐公司作为国内最领先新媒体，经历了2008奥运赞助商的特殊成长之旅，正在走向成熟。本次论坛我们邀请到众多国内一线经济学家、企业家、社会学家和媒体精英，共同探讨中国改革开放的未来。下面是搜狐财经专访间对北大国际MBA项目美方院长杨壮的专访：

北京大学国际MBA项目美方院长杨壮

　　中国企业家在危机下应提高领军人物及创新意识

　　主持人：您是MBA的国际院长，对中国企业和美国企业肯定是特别熟悉，在经济危机下，您觉得中国的企业当下应该做一些什么样的事情？

　　杨壮：这是一个特别大的问题，中国企业家在当前经济危机的状况下，恐怕更应该提高的是自己领军人物和创新的意识。在经济危机的情况下，很多的现实和原来的预算、原来的规划完全发生了180度的转弯。

在这种人人都不清楚的情况下，一个企业的领军人物，一个企业的第一把手、第二把手、第三把手本人的视野、理念、品格、素质和它对整个局势的把握，对这个企业的未来有很大的影响。我们在北大国际MBA看到的现状就发现，有些企业由于自己个人素质很强、很高，视野也很宽阔，在危机到来之前以及过程中，都做了充分的组织上的、战略上的、人员上的、资源上的准备，同时做了一些转型。但是有些企业现在处于停缓的状态，在危机到来的时候不知所措，每天无所事事，打牌、喝酒。像这种企业家在这次金融危机中一定会被淘汰掉。在某种意义上，我认为危机并不是坏事，是一件好事，是一次重新洗牌。

　　信誉危机会极大威胁企业几十年的经营和品牌

　　主持人：您今天将参加我们一个议题：消费信任危机和商业伦理。在当前的情况下，企业领导人的能力非常重要。您觉得中国企业领导人应该做一些什么样的事情呢？

　　杨壮：这个问题仍然很大。从这次美国整个金融危机的过程中，我们也看到美国金融危机后面的信贷危机，后面才是信誉危机，信誉危机后面是信任危机。也就是说，中国老百姓对企业家、对银行家都产生了很多疑惑和疑问，使他们的威信扫地，我觉得这一点对中国企业家来讲，要引起足够的重视。原因很简单，就是一个企业的资金、一个企业的规模、一个企业的资产，可能通过30年、40年建立起来的，但是一个企业的信誉一旦完蛋之后，尤其在银行领域，可能它这个企业的前景在五分钟到十分钟之内就荡然无存了。这次我们通过几家企业可以看到这一点，包括雷曼兄弟、花旗银行、AIG，整个股票从数百元最后降到一块、两块，这给中国企业一个很大的教训。中国企业不仅仅要经营规模、战略，不仅仅要经营自己的品牌，更要注意到经营战略和品牌的背后最关键的是信誉，信誉一旦完蛋之后企业一定会出现很大的危险。这次奶粉三聚氰氨事件，我们看到原来的名牌企业伊利、蒙牛，在这次受到重大创伤，要弥补创伤要花很长的时间。

　　救企业，还是要加强内需和提高福利保障

　　主持人：现在很多人都说可能全球经济的衰退还没有见底，您觉得这次经济危机会给中国带来多大的影响？

　　杨壮：我觉得这次危机主要是给中国有些企业带来很大的影响，有些企业跟经济危机没有关系，因此影响不会很大。对哪些企业影响比较大呢？我觉得最大的影响是进出口企业，这给我们一个很重要的启示。从宏观角度来讲，我们的出口导向经济在现在的情况下是不是要进行改变？我们的低附加值的生产方式，这种模式是否要改变？这是在宏观领域、在微观领域，作为企业家来讲，也应该意识到现在企业是不是应该实现多元化的经营方式、方法，不仅仅要面向世界，更要面向中国，不仅仅要注意外需，而且要转向内需，要做到这一点，在企业层次方面要做很多的工作。第三条就是政府为了要做到这个改变，恐怕要在很多领域做工作。比如在加强内需的需求下，政府一定要改变中国的社会福利保险状况，加强医疗卫生改革的进度，使我们很多退休工人、失业工人在失业之后能够得到一定的政府补偿。

　　不要单纯依靠裁员不裁员来判断企业优劣

　　主持人：您提到社会福利的问题，我就想到，现在很多企业会裁员减息。您觉得企业在减少成本的情况下，除了这两点选择之外，还有一些什么样的选择？

　　杨壮：这主要要看企业的性质，我觉得在国企可能这方面做的少一点，民企做得多一点，但是很难说谁对谁错。比如国企说在整个改革过程中我们不减息，但是我们不减息，不裁人，而是要跟政府要钱，甚至跟政府要更多的钱，这种钱可能使用起来的力度更差、效益更差。因此一味地讲我们在这个过程中不减人、不裁人，未必是好事。但是有些企业，像民营企业在减人、裁人的过程中做的很仓促，伤害了一些人的利益，有些人由于没有社会福利保险而成为社会的盲流，这是很可怕的现象。

　　主持人：您觉得企业领导人在企业社会责任和社会控制成本方面如何做平衡呢？

　　杨壮：我觉得这是一个很大的平衡点，也是对我们企业领导者一个最关键的影响，也是对他们一个很沉重的压力。要做到这一点，应该把企业的短期、中期和长期的目标结合在一起，把企业的短期、中期、长期的使命结合在一起，把社会的各种不同的利益群体要进行重新的配合。一定要明白企业生存目标究竟是什么，企业的短期目标究竟是什么，企业的长期使命究竟是什么，企业的社会目标是什么，当这些大的使命问题解决之后，我想企业应该解决的问题就会迎刃而解。