沪农商行：推进零售行建设

　　沪农商行：推进零售行建设

　　上海农村商业银行董事长 李秀仑　行长 侯福宁 《 国际金融报 》（ 2009年1月19日 第 02 版）

　　改制3年来，上海农村商业银行全面贯彻落实科学发展观，坚持“依法合规、稳健经营、立足长远、勇于创新、培育特色”的经营理念，大力实施零售银行发展战略，各项业务平稳健康发展，经营实力持续增强，经营效益显著提升

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

　　回顾

　　化解不良资产

　　2005年8月，根据国务院关于深化农村信用社改革试点精神，在上海市委、市政府和金融监管部门领导下，上海农村信用社系统整体改制为股份制的上海农村商业银行（简称“上海农商行”）。

　　改制以来，中央、地方两级政府对上海农商行给予了有力的资金和政策支持，同时全行通过加快业务发展、加强风险防范体系建设以及加大不良资产处置力度，使资产风险得到有效控制，资产质量逐步优化。2008年6月末，全行后三类不良贷款余额23.91亿元，占比2.76%，在上海银行业金融机构中处于中等水平，比2005年初下降了约46亿元和10个百分点；资本市场高风险国债投资余额比2005年初下降了82亿元；贷款拨备充足率达到238%，资本充足率达到8.9%。3年来，全行累计提取拨备约53亿元，用于消化不良资产。2008年年底，农信社时期形成的巨额不良资产基本化解完毕，上海农商行将摆脱包袱，走上正常发展的轨道。

　　上海农商行经营实力持续增强，经营效益显著提升。2008年6月末，全行总资产1652亿元，各项存款1384亿元，各项贷款865亿元，分别比2005年初增长了61%、53%和64%。2007年全行实现拨备前利润25.56亿元，2008年预计实现拨备前利润约30亿元，分别比2005年增长82%和113%。

　　引资更要引智

　　在上海市政府和金融监管部门的支持和指导下，2006年11月上海农商行与澳大利亚和新西兰银行集团签署了战略合作协议，向澳新银行定向发行普通股7.45亿股。

　　对上海农商行来说，引进境外战略投资者不仅是为了获取资金，更是为了引进先进的经营理念、产品技术、管理经验，推动经营观念的转变和经营机制的转换，提高经营管理水平，提升市场竞争力。与“引资”相比，“引智”是更主要的目的，也是最终检验引进外国战略投资者成功与否的标准。为此，双方设立了技术合作委员会，澳新银行派驻了部门技术主管，全面启动了风险管理、零售银行、贸易融资、中小企业、金融市场、人力资源、信息技术和营运、计划和财务等方面的业务与技术合作。在技术合作委员会的主持下，2008年确定了13项技术合作项目，包括：小企业电子化审批系统、信贷风险管理报告模块、房地产抵押项下小企业产品组合方案、客户关系管理系统、贸易融资、个人网上银行、客户服务中心等。这些合作项目正在有序推进，部分项目已取得阶段性成果。

　　彰显零售银行经营特色

　　更好地为“三农”和郊区经济服务是农信社改革的根本出发点，也是农商行实现可持续发展的重要基础。上海农商行在成立之初，即确定了服务“三农”和市郊经济的社区型零售银行发展定位，通过创新产品功能、创新服务渠道、创新体制机制，不断提升市场竞争力，初步形成了零售银行经营特色。

　　一是顺应社会主义新农村建设的形势，积极拓宽支农服务的内涵和方式。以农业龙头企业、农民专业合作社为重点，创新合作模式，大力支持农业产业化、规模化经营。继续支持村镇企业发展，2007年末全行镇村集体企业贷款余额118亿元，占上海市同类贷款的93%。加大对农村和郊区基础设施的信贷投放力度，3年来累计投放贷款20余亿元，支持郊区新城镇建设；参与了全市15个宅基地建设试点中的12个项目，发放贷款约20亿元。在整合传统农户贷款的基础上，推出了涉农消费性贷款和涉农生产经营性贷款，受到农民的欢迎，贷款余额突破12亿元。

　　二是贯彻中国银监会提出的“六项机制”建设，大力推进小企业金融服务。完善业务管理机制，建立以经济资本为基础的业务考核机制，促进信贷资源配置向小企业倾斜；设立小企业服务中心，探索小企业业务与批发业务分类管理模式；与高校合作，设立小企业融资研究中心。经过近3年努力，上海农商行小企业业务呈现快速健康发展的趋势，全行小企业授信户数超过1万户，授信余额400余亿元，在自营对公贷款中占比接近2/3。

　　三是丰富金融产品和服务功能，稳步发展个人金融业务。2008年6月末，全行个人类贷款余额达到118亿元，在自营信贷资产中占比达到16%。大力开展代理保险、代理纯公积金批量放款、代理凭证式国债销售等中间业务。推出基金代销、理财等新兴业务，发行信用卡，满足客户多层次的金融服务需求。加强渠道建设，加大ATM、POS、多媒体自助终端等设备的布放力度，ATM单机交易量居上海各家银行首位；推出金融便利店，通过“人、机”结合的服务方式，为社区居民提供全方位的金融服务。

　　完善公司治理和风控

　　上海农商行成立以来，按照现代公司治理的原则，制定了股东大会、董事会、监事会、高级管理层以及下设各委员会的工作规则，理清了各机构的职责边界，基本形成了“三会一层”相互监督和制约的法人治理架构。董事会制定了发展战略规划，提出了资本先导、零售银行、流程银行、人才和科技兴行等具体战略举措。

　　高级管理层设立了资产负债、信用风险管理、操作风险管理和营销推进等4个委员会，发挥辅助决策功能。按照“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”的要求，对资本、对外投资、资金营运、财务核算、纳税、业务经营和风险管理政策、信息系统建设以及干部人事等方面实行统一管理。同时，通过完善授权制度，明确区县分支行对辖内业务经营、资产风险、财务核算、人员管理等方面的职能，并建立年度经营管理目标责任制考核制度。

　　坚持内控先行，建立和完善风险防范体系。建立两级贷款审查审批制度，对大额贷款实施集中管理和风险预警机制，严格规范贷款分类，开发并启用信贷管理信息系统。运用多种工具开展市场风险和流动性风险管理，按照新会计准则对债券投资进行“四分类”。制定了操作风险管理政策，将操作风险管理覆盖到资金、会计、财务、合规、信息系统等领域，并实施内控考核制度。

　　展望

　　五方面打造现代商业银行

　　上海农商行今后的主要任务是以先进银行为标杆，打造核心竞争力，加快推进业务转型和业务结构调整，探索符合全面、健康、可持续发展要求的现代商业银行建设之路。

　　一是在发展战略上，要坚定不移地深入推进零售银行建设。将发展目标转移到以资本收益率为中心、提升银行价值与股东回报的理念上来；将发展模式转移到强化资本和资源约束、依靠创新推动的可持续发展道路上来；将业务重心转移到零售业务、中间业务、新兴业务等领域上来。

　　二是在业务结构上，要逐步实现五个“多元化”：

　　资产配置多元化。运用资金、债券、票据、利率等市场工具，积极发展本、外币资金营运业务，提高非信贷生息资产占比。进一步推进信贷结构调整，大力发展市场化运作的优质中小企业、个人客户，强化零售业务的主体地位。

　　负债来源多元化。通过争取市场准入、完善服务功能、提高服务质量，大力拓展同业存款、财政性存款、系统性结算资金和各类企事业客户结算存款。

　　业务品种多元化。以“为客户创造价值”为中心，发展公私客户理财、证券第三方存管、基金代销、外汇买卖、投资银行、金融衍生品等具有较高技术含量的新兴业务。

　　客户层次多元化。在巩固传统客户的同时，积极争取具有较高贡献度的优质客户，逐步提升客户层次。

　　收入结构多元化。通过业务品种多元化，推动资产、负债和中间业务协调发展，提高非信贷资产业务收入、中间业务收入对全行经营收入的贡献度，最终转变发展方式，实现业务转型。

　　三是深入研究零售银行、新兴业务的特点和经营规律，建立与之相适应的组织架构和营运模式。加快信息系统、后台支持中心建设，构建有力的技术支撑平台，使垂直管理、集中操作所需要的各类业务信息和管理信息能够高效运转，推进流程银行建设。

　　四是在网点营运管理上，要通过组织架构的调整，逐步实现一系列转型。网点功能从业务处理中心、操作中心向营销中心、服务中心转型，服务模式从传统服务、一般性服务向差异化服务、精细化服务转型，风险管理模式从分散化控制向集中式管理转型，管理流程从多头管理向条线专业化管理转型，人员结构从单一型柜员向综合型柜员、理财、销售和服务人员转型。

　　五是在队伍建设上，要坚持专家治行、人才兴行的方针，积极探索市场化的人才管理机制。加强中高级管理人员、专业技术人员和业务操作人员队伍建设，提升干部员工的整体素质和专业水平，适应现代商业银行的发展需要。