“再难也要做，不赚钱也要做。”刘建忠说。

　　了解重庆农村商业银行(下称“重庆农商行”)的人都知道，刘建忠说这话时并不轻松。刘建忠，正是重庆农商行的董事长。

　　和北京、上海、江苏不一样，尽管上述这些地方也有农村商业银行，但是由于经济发达，已经不是传统意义上的农村商业银行。重庆则是大城市带大农村，重庆农商行主城之外的网点有1491个、占总数的82.6%，职工人数占全行总人数的79.7%。了解农村金融的人都知道，农村金融根本不挣钱，否则几大国有银行也不会从县域“撤军”。

　　尽管如此，刘建忠却是“明知山有虎，偏向虎山行”，坚持“改制不改向、改名不改姓”，以农业贷款为基础。到2009年6月末，重庆农商行涉农贷款余额达到343.6亿元，居重庆第一，比去年6月末改制时增加了46.3亿元，增幅15.6%。

　　刘建忠不轻松，不仅仅是因为农业贷款不赚钱，还在于面临股东的盈利要求。2008年6月28日，重庆农村信用社整体改制为重庆农商行，成为一个股份制商业银行，包括隆鑫控股等众多民营企业成为股东。

　　刘建忠和他的团队在尝试寻找兼顾涉农贷款公益性和股东回报压力的方法。“以农为本，以城哺乡”。这是他的答案。

　　2008年，重庆农商行对股东的分红是股本的6%。2009年上半年实现拨备前利润11.1亿元。不良贷款余额和不良贷款率大幅“双降”，分别比一年前下降33.8亿元和6.8个百分点，不良率降至4.66%，降幅达59.1%，不良率比全国农村中小金融机构平均水平低了11.24个百分点，居全国第五位。

　　涉农贷款不低于信贷增量50

　　%从制度上明确要求“三农”支行涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，这是写进了章程的，创立大会上就通过了支农三年具体规划。

　　《21世纪》：我们知道，现在农村金融环境和以前相比发生很多变化。你们为此做了哪些改变？

　　刘建忠：目前农村环境和以前不一样，大量的农民外出务工，农民贷款需求不再是贷款几千元解决温饱。为此，我们提出了三个转变，即由过去侧重支持农户脱困温饱转变为重点支持增收致富，由过去侧重支持单户分散生产转变为重点支持农业产业化，由过去侧重支持农业生产环节转变为支持生产、加工、储藏、流通一体化。

　　提出三个转变主要是基于三方面的考虑，一是改革试点要求。二是经营环境变化。三是自身发展需要。2007年末，全辖农业贷款实际余额219亿元，占贷款总额的33%，投放力度较大，但质量不容乐观。农业贷款不良率比平均水平高出5.7个百分点。除了历史因素、管理原因，也有投向的原因，因此必须调整投放结构。

　　《21世纪》：在提出三个转变后，有没有一些具体的措施？

　　刘建忠：我们首先是确定了一个目标，叫“323”工程。计划从2009—2011年3年时间，累计发放200亿元贷款，支持农业产业化项目、农村基础设施建设、小城镇建设项目300个。

　　在此基础上，我们对机构做了细分，建立了一批机构。总行专门设立了“三农”业务部，下设农业产业化中心、农户服务中心和“三农”产品研发中心。

　　“三农”业务部成立以来，对外负责与市农委、林业局、供销社、房管局、土地流转中心等相关部门的联系沟通，比如和林业局沟通后开发了林权贷款，和农委联合推进专业合作社贷款等。对内开展调查研究和分类指导，增强“三农”服务的针对性、有效性。

　　“三农”业务部的作用是很明显的，产品开发速度明显加快，改变了以往农村产品单一的局面。以前我们只有农户小额信用贷款、农户联保贷款等少数几个“口袋”品种。现在我们开发了致富之路涉农系列、精彩人生消费系列、创业伙伴经营系列等22个信贷产品，基本能覆盖农村各类市场主体，创新的信贷产品数量相当于改制前50多年的11倍，加快将城市金融服务引入农村。

　　此外，主城以外的30家支行被确定为“三农”业务支行，逐步分别设立农户贷款中心。这30家支行的农户贷款中心直接负责贷款的调查、审查和权限内额度审批，并实行差别化的目标考核和风险考评，通过组织架构的调整，解决管理链条过长、效率不高和针对性不强等问题。我们还专门选拔了20余名熟悉“三农”、业务精良专业的总行和主城区支行干部充实到“三农”支行班子，给予人力资源的倾斜。

　　《21世纪》：农业贷款是点多面广，量又小，如何调动农业支行的农业贷款积极性？

　　刘建忠：经过一年的调研，我们决定从机制上下工夫，从“三农”贷款考核机制上下工夫。

　　首先是，我们从制度上明确要求“三农”支行涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，这是写进了章程的，创立大会上就通过了支农三年具体规划。

　　具体到战术层面，主城以外的30家支行被确定为“三农”业务支行，明确要求涉农贷款增量不低于当年存款增量的50％，贷款增幅不低于存款增幅，并探索单独编制“三农”业务综合经营计划、单独配置经济资本、单独安排营业费用、单独安排固定资产投入，如对“三农”支行可按综合指标考核，结合经济利润完成情况，对“三农”信贷创造的利润同等条件下提高计提绩效薪酬比例。

　　激励机制也要变。总的来说，把城乡业务的考核挂钩系数差别化，对农业信贷人员，探索试点客户经理制，激励挂钩，考核到人，将有效农贷利息收入的10—20%直接给作个人绩效。也上浮了考核基础，假如三农贷款实现了10万元的利息收入，可以按照12万元的利息收入发放浮动绩效。而为了保证贷款质量，客户经理考核时可以取得应得绩效的50%，当本息全部收回时再取得另外50%。目前这已在一些分理处试点。

　　同时，合理确定“三农”业务风险容忍度，新增贷款的不良率、迁徙率可以适当高于城市业务1—2个百分点，呆坏账的核销可以在政策允许的范围内适度放宽条件。

　　盈利关键在风险控制

　　贷款能否赢利，关键是风险控制。目前我行农业贷款加权平均利率为7.74%，高于其他信贷业务0.98个百分点。

　　《21世纪》：农业贷款和一般的城市贷款还是不一样，风险比较大，如何在坏帐分担机制上做处理？有哪些措施来解决和弥补？此前有意组建担保公司和农业保险公司，有无实际操作？

　　刘建忠：贷款能否赢利，关键是风险控制。目前我行农业贷款加权平均利率为7.74%，高于其他信贷业务0.98个百分点，只要风险控制得好，肯定能够实现赢利。

　　但在实际运作中，与城市业务相比，农业贷款缺乏风险保障，不良率偏高。截至7月末，我行涉农贷款不良率为10.46%，高出平均水平5.9个百分点；涉农不良贷款36.5亿元，占不良贷款总额的76.4%。势必要通过内部考核机制、风险分担机制的调整，来保证支农投入的积极性和可持续性。

　　我们一直在呼吁扩大农业保险覆盖范围，建立涉农贷款担保机制，健全政策扶持农村金融的长效机制。这并不是仅靠银行能够实现的，既有政策限制，也不符合实际，从各国惯例看，主要还是靠政府投入和引导。

　　《21世纪》：农村商业银行是点多面广、管理跨度大，此前北京、上海、四川都发生了案件或者违规行为。重庆农商行目前案件防控形势如何？采取了哪些措施？

　　刘建忠：从农商行成立至今，我们还是零案件。

　　农商行成立后，我们出台了三年防控规划和年度工作方案。制定员工违反规章制度处理办法、管理人员问责办法、案件责任追究办法等，促进全员增强依法合规意识。

　　实事求是的说，作为新银行，相比上海、北京，我们在内部控制上存在的问题可能更多一些，制度建设上可能更滞后一些。因此，在积极加快内控体系建设的同时，更重要的是要提倡和打造合规文化，以内在理念的转变弥补制度暂时的不到位。合规文化的关键要义就是“尽责、守规”，时刻牢记“风险”二字，自觉服从和执行内控制度，进而在全行形成以内在理念和共识主动自觉的约束行为的良好氛围。

　　当然，我们也从机构和制度上做了安排。

　　我们构建了审计稽核新机制。在全国同类机构中率先实行“上收管理、分片负责”的稽核管理体制改革，创新成立了“特别检查组”，一共有两个小组、10个人，对总行负责。“特别检查组”负责对重要网点、重点环节、重要岗位的深入检查，检查方式为突击现场检查，对被检查机构“全面接管、整体移位”，在检查中发现重大问题和紧急情况可直接向我和行长汇报。

　　我们也对1757个营业网点、616亿元贷款业务、17.81万笔会计业务进行了深入排查，发现并整改问题3200余个，处理责任人163名。

　　股东盈利辩证法

　　靠做优城市业务挣钱，来保证股东的回报，来保证自身的良性运行，进而保证支农的可持续性。

　　《21世纪》：应该说农商行的贷款、存款规模发展很快，但是净利润并不能与规模匹配。你们的收入成本率近50%。造成这个局面的原因是什么？

　　刘建忠：2008年，我们实现拨备前利润28.3亿元，较上年增长70.5%，明显超过存贷款增幅；成本收入比38.8%，好于全国省级同类机构平均水平7.2个百分点。今年1—6月，实现拨备前利润11.1亿元，成本收入比41.3%，仍处于全国同类机构前列。

　　再看费用率，2008年费用率17.74%，较2007年下降5.6个百分点，降幅24%；综合费用率13.8%，同比下降6个百分点，降幅30.3%，为历史最好水平。

　　但净利润与先进银行相比，确实还有差距，原因有三：一是将较多的利润用于提取拨备。这样做，夯实了长远发展的基础，争取到了股东的理解支持。董事会讨论时，一位民企董事的话让我很感动——“我们在乎回报，但不是鼠目寸光，我们要的是一个"好银行"长远持续的回报”。在这个月召开的董事会会议上，股东们又就当前的风险和信贷取向问题作了非常激烈和深入的探讨，最终一致认为农商行必须坚持自己的特点，不能在“铁公基”项目上盲目跟风，这才是长久之道。

　　二是固定成本高。这是全国农村合作金融机构的通病。点多面广，开门费用大，人力成本高，运营成本高。如去年1月到今年7月，我们仅防弹玻璃、监控、联动门、灭火器等安全设施达标，就投入资金5174万元。同时，有些网点一个星期也只有二三十笔业务，赚钱比较难，但是社会责任让我们还不能随便轻易提退出，否则，农民兄弟的金融服务就更难搞了。

　　三是结构性矛盾。农村金融机构原有的“长借短贷”现象是比较突出的，加之2008年以来央行一直在上调存款利率，我行的存款主体又是居民定期存款，所以，利差有所收窄，对盈利造成了一定的影响。

　　 《21世纪》：你讲到以上这些困难，那么可能从哪些方面来弥补？

　　刘建忠：我们将推进“四个调整”。一是调整财务管理。推行扁平化管理，确立“权限控制、分级审批”的审批制度，大力压缩不合理和低效益资本性占用，加快闲置固定资产处置，完善集中采购流程，建设财务管理系统，建立起集团化、一体化的管理体系，促进增收节支。

　　二是调整资产负债结构。争取一批优质客户，发放一批中长期贷款，淘汰一批劣质客户，实现资产业务在不同类别、不同规模、不同期限之间的优化调整。加强对公存款组织，积极发展同业存款，优化负债结构。三是调整收益结构。着力把中间业务和资金业务打造为稳定的利润增长点。四是调整网点结构。按照稳固农村、强化县域、拓展主城的原则，搬迁撤并“偏、小、旧”网点，在高新区等重点区域新设置支行，在主城黄金位置设置一批精品网点，提高网点单产水平。

　　《21世纪》：作为股份制银行，既要承担服务三农这个带有社会公益性质的业务，又要满足股东的赢利要求。如何平衡二者之间的矛盾？

　　刘建忠：支农责任与商业回报的矛盾，就好比城乡统筹发展的矛盾，解决的方法都只有一条——统筹兼顾。现在国家不断加大“三农”投入，重庆“大城市带大农村”的统筹城乡步伐不断加快，农商行也要搞新形式的城市带动农村、工业反哺农业，在坚定承担起支农责任的同时，靠做优城市业务挣钱，来保证股东的回报，来保证自身的良性运行，进而保证支农的可持续性，探索出一条城市业务与农村业务结合之路。

　　为此，在业务层面，我提出要“两突破一推进”。要继续探索“三农”业务和城市业务分开管理、分类指导、分类考核，提高“三农”业务经营管理的精细化和专业化程度，着力调整和建设新的“三农”服务模式和团队，打造全国领先的支农产品线，重点加大对农业产业化、农民就业创业、城镇个体工商户等领域的投入，实现支农新突破。

　　我相信，做好“两突破一推进”，一定能够得到令政府、股东、农户和社会各界都满意的结果，重庆农商行也一定能真正从粗放的外延式扩张走向有自身特色和竞争力的内涵式发展之路上来，成为具有良好价值创造力的现代商业银行。