从简单管理谈到贷后管理变革

　　在经营的过程中，诸多的问题都可以归结到管理。当管理出现问题时，我们通常会积极地寻求各种解决方案。累积下来，问题层出不穷，管理也日趋复杂。其实，很多问题都可以用简单管理的方式来解决。简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。简单管理是一个“先复杂，后简单”的过程，必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。作为企业银行面对的是市场，强调的是速度，要做到随时迅速贴近市场，只有简单、流程短，才能提高市场反应速度，提高整体竞争力，简单是竞争力的表现。在形成简单管理这个共识以后，我们再谈一下贷后管理改革。

　　客观地说，各商业银行的贷后管理办法比较完善，大部分环节的具体操作和职责要求也比较明确，但在各类信贷检查报告中总是出现“贷后检查流于形式，贷后检查报告多期雷同”等重贷轻管的问题，主要原因是实际操作中缺乏执行力使规章制度的执行没有落到实处，贷后管理工作变成为该工作的实际执行者——客户经理的一项“良心活”，高度取决于客户经理的尽职意识、尽职能力和持续尽职程度，属于操作风险的范畴。因此，如何确保借款企业经营情况、担保物管理情况能通过贷后检查人员有效传递是重新修改贷后管理办法的方向和要求。换句话说，贷后检查工作不到位的关键不是对预警信息的分析和处理能力不足，而是预警信息没有及时发现和传导。

　　如何从简单管理的角度解决上述问题？我们先从目前的贷后管理体制说起。贷后管理工作的执行者——客户经理又是银行业务的开掘者，为促进银行业务，包括存款及贷款业务的发展，客户经理的工资是直接与业务发展挂钩，信贷退出的选择就意味着客户经理需另找新的客户，或者扣发工资。在不断增长经营和发展指标的驱使之下，只要企业能够收息，不管企业发展好坏客户经理都不愿退出，从而错过退出的最佳时期，有时还为企业隐瞒问题；有的客户经理为保持现有的信贷规模，降低不良占比，对表面反映为正常贷款，实际为不良的贷款在退出上也很被动；有的客户经理因自身水平不足，贷款潜在风险已经显露，但担心在退出的过程中企业倒闭或破产，致使原有的贷款血本无归，不敢退出。因此，由客户经理去做贷后管理，用一个不是很恰当，但寓意很深刻的比喻，简直是“与虎谋皮”。

　　要切实做好贷后管理，及时获取风险预警信号，唯有改变贷后管理体制，让合适的人去做合适的事。那谁是合适的人？在这里先说罗尔斯的“分粥规则”：有七个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们决定推选出一个道德高尚的人出来分粥。但没想到大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。没办法，最后他们便想到要通过制定制度来解决每天的吃饭问题。为了公平起见，他们一致认为应该选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。但两个委员会成立后，公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。后来他们终于找到了一个比较理想的办法，那就是每个人轮流值日，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。最后的分粥方案之所以公平，最根本的原因就在于“分配权”与“派发权”的有效分离，建立有效的制衡机制。回到贷后管理改革的问题上，由客户经理以外的人去做贷后管理更合适。成立专门的贷后检查部门做贷后检查及不良贷款清收，此做法不但能保证预警信息的及时发现和传导，还能解决贷后检查人员素质良莠不齐的问题。除此之外，还可以考虑建立风险期薪制度。在每笔贷款发放之初，扣除部分贷款对应的奖励作为激励金，如贷款正常回收，作为期薪发还客户经理；如贷款续做且金额没有变动，风险期薪不增扣或发放；如贷款出现不良，将风险期薪作为贷后追收奖励，按风险预警及处置环节的贡献度放发。相信，在利益的制衡下，不需要复杂的制度约束，不需要繁复的系统操作，也能高效、保质地完成贷后管理工作，从而实现贷后管理简单化。