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身为首创置业董事长，曾经当过兵，做过政府官员的刘晓光看起来并不像个商人，而更像一个学者，事实上他也确实在大学担任教授职务。在和他聊天过程中，他会不时拿出手机给你念一首自己的得意诗作，也常常会主动讲述一段当年令他动情的场面，其中，由他一手
“阿拉善7年来走的非常不容易。”刘晓光颇为感慨地表示。如今，这个开创了中国现代NGO新模式的组织俨然已经成为刘晓光在商业世界之外的一张新名片了。
7年来，阿拉善由单纯的解决荒漠化问题，逐步拓展了公众教育、社区持续发展等一系列项目，发展成一个综合的公益性环保机构，也是最具影响力的NGO组织之一。而这7年对于刘晓光来说，也具有非凡意义：他由一个慈善公益事业的“门外汉”锤炼成一位“登堂入室”的公益慈善导师，“希望能够和更多的人一起努力，把中国的慈善公益事业做大做强。”刘晓光表示。
“作为企业家，就是要不断地有梦想，并且能够找到梦想实现的方法；同样，公益慈善事业也应该成为每个企业家的梦想，并且能够找到与企业业务相结合的方式，实现企业的经济效益与社会效益的完美统一。”显然，企业家的身份，让刘晓光对于慈善的理解更深刻、更务实、更智慧、也更可持续。
新国企商人
在刘晓光的身上，集中了“硬”和“软”这看起来非常矛盾的两方面：曾经扛过枪的铁血士兵与充满诗情画意的浪漫主义诗人和书画家。“如果让我重新选择，可能我会选择做一个画家。”刘晓光表示。
不过，虽然看起来刘晓光的人生理想没有实现，但他却一直在勾勒新型国企这幅现实主义的大油画，并不是仅仅满足于国有资产的增值，也不是满足于企业排名的上升。
对于什么是新国企，刘晓光显然有着独特的理解和研究。“至少要有5个新的指标来衡量：新观念；新机制——包含新的动力机制、约束机制等；新的商业规则；融入国际社会；强大的竞争力。”
这5个指标，是有强大的内在逻辑的，而承担企业社会责任则是贯穿其中的重要标志。传统的老国企认为企业就是单纯的把经济效益搞上去，而新观念则认为企业不仅要把经济效益搞上去，而且要承担起企业的社会责任。这并不是企业的负担，反而是形成企业新的动力机制和约束机制的重要方面，以此为目标形成企业的商业规则和原则，哪些事情该做，如何做，最终与企业的核心业务融为一体，形成企业强大的综合竞争力。从国际视野来看，这也符合国际大型企业的发展趋势和潮流。
今天，这样的提法已广受认同了，但要知道，刘晓光真正提出这个概念是在10年前，当时中国绝大多数企业并不知道企业社会责任是什么，而刘晓光不仅超前地看到了这一点，还在企业的管理实践中不断地找到方法去实践，以期教会更多企业如何承担社会责任，并切实承担起社会责任。
众所周知，中国人均水资源十分贫乏，特别是污水处理非常落后，大部分城市的污水没有经过任何处理便直接排放。而在刘晓光设计的“首创模式”中，污水处理这些看起来不挣钱的业务却处于非常重要的位置。“首创要做大做强中国的水务市场”，截至2010年9月底，首创股份已在全国14个省份、31个城市，拥有上百座制水和污水处理厂，共拥有1200万吨/日的水处理能力，服务人口总数超过2000万。首创集团今年1月份发布的公告显示，未来5年首创将在水处理业务上投资60亿元，将水处理量由目前1200万吨/日扩张至1700万吨/日。
对于首创业务本身来说，这也具有非常重要的意义。首创的理想是要做城市综合营运商，而未来城市的发展和营运，水务处理则成为了必然的选择。更重要的一点是，首创通过水务处理，对其房地产业务和城市基础设施建设起到了良好的推动。首创的奥特莱斯项目选址一般来说是位于城市的边缘地带，这就相当于在城市的边缘再次打造一座新城。而对于新城的规划，首创不仅仅考虑到了购物、休闲、住宅、商务等需求，还将视线放到了很多人看不到的城市基础设施建设方面，比如水务处理、道路交通等基础设施建设。
“企业承担社会责任就是要考虑如何同自身的业务相结合，设计出合理的模式。”刘晓光表示。而这并不是首创承担社会责任的全部，在刘晓光看来，第四次工业革命将是绿色产业的革命，首创还将计划进军垃圾处理等环保产业，在自己的主营业务服务以外不断拓展新的疆界，而这也必然会成为首创未来最重要的核心竞争力之一。
刘晓光所倡导的“新国企商人”，并没有忽视企业对利润和业务拓展的要求，而是改变了原来单纯依靠资本来撬动项目进行拓展的模式，走出了一条经济效益、社会效益和生态效益相互统一的新道路。“首创的新模式也刚刚开始，还有很多地方需要完善，与很多跨国公司还有一定的差距。”刘晓光表示。
双螺旋式慈善
纵观中国的慈善公益事业，可以说是从2008年的汶川地震以来，才得到了爆发式的发展和成长。根据清华大学NGO研究所所长王名估计，目前国内各类NGO总数达到上百万家，这其中90%以上是草根NGO。
对此，刘晓光一针见血地指出，“当前最需要做的是为这些草根NGO搭建平台，疏通发展的渠道，使他们规范化发展。”
而这些事情实际上早在阿拉善成立时就成为了刘晓光重点思考的问题。比如治沙问题所需要的庞大资金和资源，就不是单纯一个人和一个企业能够解决的，要聚拢一批人大家一起努力才能解决。“当时就想把阿拉善做成一个一批人做慈善公益事业的平台，把治沙做成一个具有生命力的公益环保事业。”刘晓光表示。
他积极号召身边的亲朋好友，用病毒式传播的方法尽可能地将更多有慈善理想的人士聚拢在一起，阿拉善的雏形也就此显现出来。近百位在社会上极有影响力的企业家在刘晓光的振臂一呼下，每个人连续10年每年拿出10万，开创了中国慈善公益界的新模式。
2004年的中国，在很多人对如何做慈善并不了解，甚至绝大部人认为做慈善就是捐款的情况下，刘晓光将自己的单纯个人理想，逐步演绎成一个群体和一个阶层的集体理想。幸运的是，最终，在没有先例可循的情况下，他和众多企业家找到了这么一条适合中国国情的民主慈善之路。“其实不是我个人的努力，是近百位企业家共同支持努力的结果。”刘晓光表示。
现如今，阿拉善不仅致力于自身的慈善环保事业，并且每年还对一些优秀的环保报道进行资助，特别是针对一些草根NGO，每年拿出1000万元扶持。这显然与刘晓光所倡导的“搭建平台，疏通渠道”有着很大关系，“希望更多的人加入进来，也希望更多的NGO组织一起努力，只要是对社会对国家有益的事业，我们都会鼎力支持。”刘晓光说。
阿拉善的巨大成功也让刘晓光深深感受到民间巨大的慈善公益热情，但更多的是引发了他更深层次的思考。也许，阿拉善的最初成功依靠的是刘晓光的“一时冲动”，而经过7年的实践和探索，特别是对国内外NGO组织模式的对比分析，他开始认真思考企业如何利用自身的优势，结合社会发展的需要，长期为利益相关者带来好处。“做与自身业务相关的、熟悉的事情，既能增强企业的核心业务，又能为社会带来更大的益处。”这是刘晓光想出的答案。
刘晓光眼下有个更大胆更为宏伟的构想：企业和高收入人群为无钱买房者捐助集装箱轻型住房——这样的倡议由一个房地产商提出似乎有点匪夷所思。
实际上，刘晓光的想法是在深入研究了战后德国重建的模式，并结合当代中国的现实情况后设想出来的。战后德国为了使百姓安居乐业，给予每户一块土地，并帮助他们重建家园，这一方面拉动了内需的快速增长，另一方面也保证了国家平稳安定，并迅速于创伤中恢复。
而目前的中国，特别是在一些大城市，高房价使得很多人不敢花钱消费，也无法大幅拉动内需的快速增长。按照刘晓光的测算，在北京、上海等大城市，每年购买房屋的只有不到6%~8%的比例，大量的人群，尤其是一些低收入阶层无力购买住房。
刘晓光构想，如果中国每个企业能够拿出1万元，按照大概有800万家企业计算，这就将是高达800亿元的资助。而每个集装箱改造房的费用大概是8万元左右，这就能够提供100万套左右的集装箱改造房，即意味着为几百万人解决了住房难题。如每个企业捐10万元，将是8000亿的资助，可提供1000万套集装箱经过改造的房屋，不仅能够在面积上、舒适度上完全满足生活必需，而且还是可移动循环利用，并不产生新的污染和浪费。这样做的目的，将部分解决目前中国老百姓的最大难题，也将能够极大地拉动内需，促进中国各项经济的快速增长。
但刘晓光深知这项计划实施的难度，需要政府、企业、NGO组织等各个部门的密切配合，“政府应该在制度规范、合理引导上多做些工作，为NGO和企业家创造一个更为宽松的环境，而企业家就要发挥在经营、管理特别是资本实力上的优势，NGO组织也要理解和支持国家的政策规划，与整个社会的发展要求相吻合，三者之间相辅相成，相互统一，只有三者完美的协作才能更好的营造全社会的慈善氛围和慈善基因。”刘晓光说。
利用自身的优势和企业业务优势与社会需要进行完美的嫁接，以自身的经验、阅历以及现代企业的操作手法为“核”，进行平台和通道建设，以此不断扩散和传播，进而实现社会效益与慈善事业的螺旋上升，最终达到在每个人心目中植下“慈善公益”的基因——其实，DNA的双螺旋结构，也正是这样一个相辅相成，又相互促进上升的架构。
文 | 本刊记者 鲁宁
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