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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
刘文烽 RSR北伦国际零售管理机构总经理
演讲题目：经销商如何同零售终端谈判
刘文烽 中国大卖场(KA)、现代渠道(MT)管理咨询与培训领域知名专家，应相关的单位邀请，先后在北京、上海、深圳等地，为上百家超市及厂商经理进行辅导。历任英国REDLAND集团、法国家乐福CARREFOUR集团、国内大型知名企业等国际渠道经理、高级商品经理、商品处长、采购总监、总经理等职，期间曾接受家乐福Carrefour Merchandise Group 超市专业运作培训。
刘毅：刚才路老师给大家做了一个精采演讲是营销切割，下面我们请刘文烽先生，他主要讲一个非常实际的问题，就是专门讲经销商如何进商超，核心是如何解决进通道费的问题，下面请刘先生演讲。
刘文烽：
大家下午好，首先感谢营销与市场给我一个机会跟大家做一个如何做现代商超的主题，今天主要是通道费用的探讨。主要的内容是分析零售业的盈利模式，就是通过分析零售业怎么挣钱，怎么样盈利来改善或者是优化通道的问题。整个的思路和方法，首先是一个商段的方法，第一就是先了解，我们在做商超渠道的时候遇到哪些问题？第二做简单的换位思考，如果做为商超的人员他们在想什么，也就是说他们为什么老是向我们提费用的问题；第三是怎么做一些因势利导，就是通过前面两方面的理解来想一些方法来改善我们目前遇到的通道费用的问题。
我们在座可能主要是经销商，我们的话题主要是以供应商为抬头，因为有一些是厂家，有一些是经销商。现在主要遇到的问题，我们在北京、上海、深圳和武汉各个地方，目前厂家在做现代行销理论里面做了一些调研，这个调研主要集中在两个方面，一个方面是关于零售谈判；换句话来说就是怎么以尽可能优惠的方式，能够进入到现代的商超渠道，因为如果我们要做北京、上海、深圳，或者说省会城市，甚至某些地级市，我已经很难避开现代渠道，怎么样尽可能以优惠的渠道进入到卖场。这里面提到两个问题，一个是费用，一个是回款。
第二个问题就是商品进场之后怎么提升销量？这叫购买点管理，就是进场以后效率怎么提升，就是分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织。今天只涉及到第一个问题费用的问题。
我们看一个案例，上个月越低河南的厂家做现场的考察，同时代理很多的产品，雨润是一个产品。占50％销售当地的最大超市要他提交1万元的店庆费用，在7月底厂家代表与经销商总经理在跟当地超市财务总监谈了整个下午，整个下午办公室都烟雾弥漫，整个谈判过程中说为什么这种费用问题有可能解决？在谈判过程中双方都是各执一词，超市是什么理由？超市说收1万元的店庆费，他说我做超市，我整体的经营成本需要15个点，现在我们超市做你雨润产品，你所代理的雨润产品，整个毛利只有12点，换句话说就是目前超市做这个产品是亏本做的，所以你要把3个点的差距，用费用把它补回来。超市的财务总监算了一下3个点的费用差距至少是1万元，所以超市财务总监说你至少给我1万元的费用，否则产品就要下降。谈判过程当中，经销商理由是什么？我现在做雨润的产品，雨润厂家没有给我支持，目前我雇了那么多车，那么多的人来做你这个超市，一年费用很低，你让我再交1万元费用，一年下来就白做了。所以我们经销商希望分析自己的经营成本，我有这么多车，这么电话费，这么多的人，所以我出不起这个费用，这样听起来两方面都应该是没有任何异议，所以谈了一下午谈到后面很僵。到底做不做？后面经销商一直是很犹豫这件事情，如果不做他现在一年大概500万的生意，这个超市占了将近一半，如果这个超市不做了，他就可能在雨润那边连法定条件都拿不到，怎么办？这是一个情况，就是经销商自己本身出马跟超市谈。
第二种情况是在去年年底的时候，去到北京这边，当时花王华北区经理和经销商谈年度合同，可能再过两个月，在座各位如果做超市渠道都要面临这种问题。当时花王开出三个条件，第一就是换条码的规格；第二费用公司要求最多是按照去年的条件；第三回款是15天回款。对超市来说这三个条件谈了一下午都不能接受，超市要求商品转变为20％的产品，回款条件按照商品的周转天数，原来是15天，总的是30天。整个谈判过程当中，双方各执一词，对于当时花王的销售经理以及经销它的经销商来说，他所考虑的条件就是在你这个超市，我们现在没有利润，因为没有利润，所以你应该给我多卖产品，少交费用，回款快一点。所以谈判过程当中，双方在争一个问题，就是到底我们做超市有没有利润，我们希望说服卖场、财务总监、财务副总，因为没有利润应该把费用降下来。这样谈判过程当中很可能是无效谈判，谈到后面导致全国大部分的厂家跟经销商集体抱怨费用太高了，都是不合理。
这有一个零售客户通道费用调查，所有的供应商都比较欢迎不受费用沃尔玛的企业，像后面的企业费用就比较高了，都不很受欢迎。现在存在什么问题？以沃尔玛和易初莲花为代表的执行天天平价的企业，目前在消费者受欢迎的程度反而没有谁高？没有这些收费用的企业高。换句话说就是做为沃尔玛，做为易初莲花希望把国外不收费的方法带到中国来，但是现在的问题就是消费者认为这里面东西贵，所以在目前的情况之下，国内可能90％以上的企业，都会去随消费者认为这个东西便宜的方法，就是以家乐福为代表的企业的方法，所以这种情况下国内会有很长一段时间的延续下去。政府可能不会出政策来限制这个东西，所以这种情况之下，因为这个调查报告的结论是费用的形成，是整个社会供求关系的结果，还不是某一家企业的结果。所以这个结果出来以后由上海市政府制定条例，原来国家制定的条例，基本上慢慢没有很积极去做这个事情了。换句话来说我们怎么样来面对现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题。所以这个情况之下，为什么超市老是想收钱？这是2003年去年中国前一百饼超市零售企业利润水平一个效益状况，我们可以看到整个效益毛利润是在不断下滑，基本上每一年效益都在下滑。这是前100名的企业，在中国开大卖场呢？我们看到在中国开超市，毛利润平均来说是12％左右，在中国开大卖场，毛利润平均是10％左右，但是在中国开大卖场平均费用15％左右，所以按照这个情况来看全部都是亏本的，按照平均来说大部分都是亏本或者是关门的。这种情况下，做为个体超市他怎么办？为什么目前在国外沃尔玛这种每天平价，不收费用这种很受供应商欢迎的方法，在中国这种企业消费者都是不认同的，反而消费者认为他喜欢那些经常促销的这些企业呢？曾经做过一个调查，说中国零售市场的竞争可能是世界上最混乱，而且是最激烈的，没有形成一个垄断情况，属于春秋混战情况。这种情况之下，我们供应商生存很艰难，零售商生存也很艰难。那么怎么办？做为一个零售商有几种方法，一种方法就是厂家降价，另外一种方法就是提升售价。曾经超市去试过前面两个事情行不行？肯定是不行的。因为做为厂家来说基本上不可能因为零售商的要求降价，只可能因为竞争品牌的压力而降价，所以第一个方法是不可行的；第二个方法相当于自己关门，更不可行。所以目前情况下，导致整个目前国内的费用情况，因为供过于求，价格不断通缩，所以零售商他的利润水平迅速降低，到现在为止没有办法维持生存，所以就想到货币化的问题。这是费用形成背后的历史情况。
这种情况之下，零售商如果没有费用就没法生存。我们寄希望于协会，寄希望于政府制定有关的法律，来限制或者是降低我们必须面对现代商超收取费用的情况，这个可能很难执行。所以到最后可能就我们自己，或者说能够帮助我们自己的可能还是我们自己本身。如果说我们自己本身，我们怎么样去面对越来越强大，越来越形成垄断趋势的现代商超呢？前一段时间在美国有一个很知名的杂志，叫做《连锁时代》，包括中国，包括整个世界的供应商，可能从思想到做事的方法，越来越像零售商。什么意思？就是说他考虑问题的时候，更多的会采用零售商考虑问题的方法。也就是说做供应商可能后面越来越会香做经销商，比如说宝洁想这个产品怎么放，怎么样不缺货，怎么促销，这是销售商的问题，后面通过了解零售商的思维，因为毕竟是买方，通过了解买方的方法，怎么样因势利导制定一些相应的对策。
现在零售商有几种，一种其实不想收费。其中有一个企业，这是一个湖南的企业零售商曾经觉悟了，他说不应该收钱，所以曾经高调取消所有零售商的费用，但是一取消没有办法维持公司的运转，所以上船买票变成了下船补票，补票比买票的费用还要高。沃尔玛在国外是不收费的，但是为什么进入中国开始慢慢适应中国的环境也来收费用呢？因为他面对来自消费者和来自中国盈利水平的双重压力。在做为零售上他能够挣钱的方法主要是来自于这四个方面，怎么样演变？就是这四个方面：
所有零售商开业的时候，开店都想通过利差、价差，都希望卖得越来越贵，进价越来越低。他就会想到大规模开店，大规模自主采购，这种利润目前在中国做超市，平均来说12％，你做大卖场这种利润只有10％，而开一个超市，开一个卖场所要经营的成本要15％，所以这样就维持不了超市的生存。所以超市就想第二个办法把超市货币化做为一个广告渠道，做为一种网络资源货币化，这是超市盈利方法。其他国家也是这样的，盈利方法一个演化的政策。后面为什么沃尔玛不强调这个东西？因为沃尔玛强调第三个东西，就是物流理论。这是超市发展方向里面第三个方面。所以，可能再过几年之后，在座各位可能真正关心的就不是费用问题，可能是效率的问题、配送问题。做为超市企业来说，真正盈利的最后方法是什么，就是供应链，定制自己的产品。如果你们逛家乐福的话，就可以看到家乐福里面一大批的商品贴上家乐福自己牌子的商品，沃尔玛有大量的商品贴上沃尔玛自己的牌子，现在在国外这样的情况占40％的商品，也许再过10年、8年，我们现在看到超市40、50％的商品会成为超市自己的商品，不需要通过任何的经销商，直接去找小厂家，而且还去控制小厂家，小厂家占的利润是什么？是商品的加工利润。有点像改革开放初期在广东的来料加工企业。所以对于厂家来说真正关心可能是后面这两个问题，通道费用问题只是暂时的、阶段性的。对于经销商来说，后面我们来做物流，你能够怎么样比供应商、比超市有更高的效应，这是配送利润。对于厂家来说，你做的产品是消费者一定需要的，超市不能替代的，超市牌子不能替代的，这是你的品牌管理。所以这才是真正的跟零售业竞争当中真正关心的问题。
刚刚谈的是一些了解，我们了解目前的渠道它的一些演变的状况，为什么超市现在这种时间老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，也许十年后我们关心的问题也不是钱的问题，现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则，这一时间很难实现。我们又很难放弃这么一个高收费的渠道，因为目前根据统计可能再过两年，现在这种超市卖场和便利店渠道，可能会占整个中国流通市场60％以上。只要是我们还要做城镇市场，只要我们还待在城市里面就要面对这个情况。做为个体，我们怎么去面对采购人员，做为一个个体，做为一个经理或者是做为一个业务人员怎么看待？这里面有几种方法和思路，可以做一个借鉴。
第一个方法叫做费用定位模式。比如说刚才雨润经销商，做当地的超市，他搞不清楚目前这个超市做我们的产品最主要的原因是什么。那么我们来看一看做为超市企业，他对厂家的费用收钱定位。超市企业会把厂家分成三种：一种采购经理认为这个经销商或者是这个厂家过来，到我的超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果我们的产品很不幸被那一方认为我们的产品在卖场做，最主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为你是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。曾经我们有一些同事，产品是法国的产品，中国一年的销售是200多万，卖场收发的费用，整个是250万，后面法国这个企业还继续做。法国企业中国区代表就说他的产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费群体主要是家庭主妇，所以他认为即使一年花250万在中国第一卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果我们不是这样想的，就不要让超市这样想的，否则就麻烦了。
第二类厂家超市会认为他是又想过来做广告，把超市渠道做为一个广告平台；又希望有利润。这个时候超市的目标费用率他会来预计你这个厂家做卖场大概有多少的利润。
第三种就是超市认为你这个企业纯粹把超市做为渠道，他会预计你终端费用，比如说日化5％或者是10％，会预期厂商的费用情况。
我们从这个图来看简单一点，黄色的图是什么意思？是超市对我们产品的定位，超市认为我们的产品进来是拿来干什么用？如果超市认为我们的产品就是进来贡献通道费用的，换句话来说超市认为我们的产品就是做广告和铺货，这样费用就会很高。如果超市认为我们的产品除了做广告，还需要有利润，那么这个时候费用率是中等的；如果超市认为我们的产品主要是拿来做销量、聚客的话，那么你的费用就会很低。这样建议业务人员可以先去了解目前我们的产品，在对方的采购经理眼中是处在哪一个层次。如果对方认为我们是贡献费用，我们进这个超市主要是为了利润，那么你在这个超市里面就会越做越难受，因为采购经理会天天追着你要费用。如果超市采购经理认为你的产品是拿来聚客的，对于超市来说聚客的产品基本上不收费，或者是免费的。所以刚才雨润经销商占那个超市50％的销售，这种情况下面，整个谈判的方法可以尽可能转变为我雨润的产品为你这个超市带来了很高的客流。因为在你的超市卖得比别的超市好，所以给你带来很高的客流，而不惜跟超市谈说我做雨润没有挣钱，所以不能给你费用。因为我们谈判是帮助对方解决问题，他关心什么问题跟他们谈判，而不是谈我们自己的问题。所以有可能的话，我们通过去改变零售商对我们费用定位，这是最好的。如果这个能改变，他就不会天天找你要费用问题。当然不同的商超渠道会有不同的要求，比如说第一这个企业主要关心的是商品利润，这是以沃尔玛为代表的企业，易初莲花这种企业，他关心的是商品利润问题，销售问题都不怎么关心。第二种零售商比如说家乐福、达尔发，或者是国内大部分企业关心的是什么？关心的是费用问题。这就要求我们在做预算的时候，做各个渠道预算的时候，根据不同类型的零售商，有一个渠道费用的分配和倾斜。第三种是什么？是类似麦德龙这样的企业；第四种可能是在座的台资企业。所以我们可以把不同的零售商进行分类，分类之后探讨我们整个产品在采购里面是属于哪一类产品。
第二种情况，如果我们没有办法改变零售商对我们产品的费用定位，比如说花王，他在北京超市的定位，对方认为花王为我带来客流不能带来多少，因为带客流主要是飘柔和海飞丝带来的，所以没有办法改变零售商费用定位的话，就看看能不能利用第二种方法就是利润分析结构的方法。因为超市一直向我们要费用，一个很主要的原因就像刚才提到雨润谈判的财务总监所说的，我做你雨润的产品，你占50％的销售，你只有12％的毛利。现在我这个企业要15％的利润才能够盈亏平衡，所以不让我收你费用怎么办？这种情况下我们的业务经理能不能通过一些了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，雨润产品毛利偏低，怎么办？因为谈判到最后毕竟财务是买方，又不想得罪他，又不想出钱，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为零售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。这里面一个例子，是当时箭牌谈判，绿箭基本上占了市场90％以上，零售商不得不买他的产品，但是也不给费用，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们始终不愿意给费用，超市要向老板交代，一定要有结果出来，如果没有结果，采购经理很可能向老板汇报后，可能面临换岗或者是下岗，所以内在有压力一定要有一个结果，结果有没有可能转化成怎么样提升经营我们商品的利润，也可以向老板交代。
这是一个牙膏的厂家，当时为什么说厂家为他们要费用，他认为做牙膏牙刷毛利太低，后来厂家就分析这个超市产品的情况，出货的情况，这个超市主要卖的都是一些低单价低毛利的产品。后面厂家业务经理去看的时候，发现超市主要的位置都在市中心，位置都不错，但是现在卖的东西都是卖的一些单单价的商品，低毛利的商品。所以后面提出来，有没有可能费用没有了，但是我帮你超市做一个提案，来提升做我产品销售和利润，把销售产品和低单价的产品转化为高单价的产品，就是往价格转移，顾客买的更多的是高单价、低单价还是中单价的产品，所以怎么从低单价转化为让顾客买高单价的产品。因为超市一直把最好的位置陈列最低单价的产品，用这个方法把高单价产品、高毛利商品把它转化到那边去，把位置调到好位置上去。低单价商品放在货架下面，通过一些比较抢眼的广告牌，同时维持低单价商品的销量，又保证高单价商品的销量，后面中高单价产品销量提升之后，在三个月之后整个的产品利润水平得到一定的提升。
我们这来看一个例子，比如说AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些高端的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。这个时候整个谈判的过程就是业务经理怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为零售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。因为什么？这个产品销量每增加1％，零售商做产品的利润可以增加4％。细的线代表的是销量的增长，粗的线代表利润的增长。所以这个企业后面和超市采购总监达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。这是一个实际的例子，就是我们到了没有办法改变定位的时候，有没有办法通过分析他的利润结构，帮他提高利润水平。
第三个方法，如果我们的人员没有办法，或者是我们不是很了解卖场的内部操作，所以没有办法做利润分析。鉴于我们的能力，鉴于经销商可以做这个事情，我们在跟连锁店谈判的时候，我们的工具是什么？就是我们有什么东西是连锁店他不是很了解的呢？我们的业务员和采购经理有什么不一样，你跟店长有什么不一样？超市的店长、卖场的店长是天天待与办公室，我们的业务员是不是待在办公室？我们的业务员是需要在各个店之间跑动。所以我们的业务员所了解的东西，你跟采购总监、采购经理了解信息的不对称，为什么现在跟超市谈判很难，因为超市天天说产品不好卖不知道，说利润不好也不知道，因为这是电脑报数据过来的，所以你不知道。那么我们怎么通过信息的不对称，怎么用我们做为厂家，做为经销商所了解的信息来做为谈判的主要工具呢？这是一个去了解零售上间竞争的问题。我们所了解的是商圈的，我们所了解的是业态的。如果你是经销商，那么你可以向厂家去要很多很多的市场数据。每一个厂家都有很多的市场数据，会像央视，或者是自己会做很多的报告，这些东西是超市看不见的，但是需要把语言翻译成零售商的语言。
曾经在南方有一个跨国公司的营销总监，他说他们的经理把非常好的方案和数据给财务经理，但是财务经理看也不看把它放一遍，递出来又是费用单。他就想到底这些采购经理有没有看懂，或者是到底有没有看，这里面就有一个什么问题？有一个语言不一样的问题。就是我们的厂家，我们的市场部做了很多的东西，调查报告，但是你不是用零售商的语言来写的，所以他们很不关心。怎么样翻译成零售商的语言，比如说厂家有很多的报告，叫做市场占有率，我们语言叫做市场渗透率、花费量指数、忠诚度，这三个语言在超市里面都不是很关心，如果我们面对和采购经理谈判，先翻译成他们的话，做为零售上他关心的是他的竞争链，所以我们把市场渗透率翻译成来客数；花费量指数翻译成客单价，忠诚度翻译成客户重复购买力的问题，如果我们的市场部给我们厂家支持，给我们的市场信息能够做为一个和采购经理谈判的一个工具，建议我们把它先翻译成零售业语言，市场渗透率翻译成来客数；花费量指数翻译成客单价，忠诚度翻译成客户重复购买力。
比如说洗发水一个厂家在上海希望和某个采购经理谈判，谈判过程当中他的厂家可以给他一些数据，在上海市场他这个店，就是001这个店和竞争店之间市场占有率的报告，这个报告都由厂家提供给你，发现这个店市场渗透率可能是35％，忠诚度15.5％，花费量指数102％，而竞争店是市场占有率8.2％，市场渗透率48.8％，忠诚度是16％，花费量指数是105％。这个表拿给采购经理看的时候最好把市场渗透率变成来客率，就是说在一段时间内有35％的顾客来过你这个店，有48这个店到过竞争店，66％的顾客进入第三个店，表明你这个店来客数很低。我们做为经销商，我们关心的是品牌、销量、回款、货架库，零售商的采购经理和零售商老板关心的是什么东西？关心的是来客数、客单价，是这个问题，而且对所有的零售商来说，如果你说他的店竞争力不如他的竞争店，是他永远关心的。比如说上海家乐福目前来客数比麦德龙低得多，他肯定关心。所以如果把这个语言转变过来，可能在谈判的时候，把费用问题转化成为一个双方怎么样提升零售店的来客数的问题，这就变得对供应商有利了。如果钱要交，第四方面就是费用控制，就是给我们的业务员哪些钱可以多交一些，哪些钱可以少交一些，这是费用控制的问题。
在商超渠道需要花费的费用分为三种，一种就是非生产性条款，这个钱交了不会直接带来销量的提升；第二种是基础生意条款，这个钱交了保证我们这个店稳定的生意；第三种是增量生意条款，这钱交了可以直接为期也带来销量提升，我们把钱分成三种。比如说非生产性条款包括店庆、节日，基础生意条款包括新品上架费、共同单品费、进货返利等；增量生意条款可以包括摊位费等等。不同的渠道我们看一下特点，如果我们要做大卖场， 这种钱一定要花把钱花在哪一种条款里面可能更值得？花在增量生意上。为什么？因为大卖场是典型属于冲动性消费的卖场，实际上调查一个消费者在大卖场里面超过75％的东西都是在看到商品之后才想起来要买的，所以大卖场主要是冲动性消费。因为是冲动性消费，所以在大卖场里面不建议把有限的费用尽可能放在和促销有关的东西上。在连锁超市渠道上面，它的目的性购买会强。换句话来说就是顾客很多时候想好了我去这个店里面要买什么东西，还没有进入店里面就想好了，所以在连锁店渠道我们有限的费用重点就是基础生意上，而在大卖场渠道就是在增量生意上。
我谈一下小结这四个问题，就是当目前我们没有办法通过外在的力量，或者是很难通过外在的政府，或者是通过外在的学会，通过外在的同盟的力量，来帮助我们解决我们必须面对的现在商超渠道费用的问题，那么我们做为一线人员能不能了解一些零售商的利润，零售商生意构成，零售商怎么挣钱，零售商为什么向我们收钱，通过这些了解开发出一些方法出来，指导我们业务员在面对采购经理的时候能够有一些方法去指引他们。
希望今天短短的时间跟大家做的分享，可以给大家带来一些有益的思考，今天就说到这，有机会再交流。谢谢！
刘毅：刚才听刘总第一次给我们这样深刻讲解零售商的利润结构和如何应对。开了三天会专门讲经销商论坛，很多人把厂商和经销商做为一个矛盾的对立面，一种是厂商和经销商做为一方，零售商做为矛盾的一面，其实根本的矛盾最好的化解方式是相互了解和沟通，下面我们有请今天上午给我们做主持嘉宾的程绍珊先生，他是销售与市场杂志高级研究员，他给我们主讲是如何应对现代渠道的冲击。
程绍珊：非常高兴我们又能见面沟通。本人的职业是咨询师，我来自本土最大的咨询公司和君创业，在本土算是第一，我有幸在这样的咨询公司专门从事营销方面的案子，有更多的时间和广大经销商朋友们见面。在过去两个月我花了两个月走了五个市场，跑遍了2000多个终端，所以从我现实当中看到和现实当中研究的，借这个机会给大家做一个面对面的沟通，也使得我有一些心里话跟经销商朋友聊一聊，因为见过100多个经销商，我想跟大家聊一聊我们的现实，再聊一聊我们可能未来的挑战，再聊一聊未来的竞争力。
见到经销商我总是有很热情的冲动，因为我的朋友最多的就是经销商。本人又是经销商出身，所以我就感觉跟经销商之间有特别的一种亲切。说实话今天能来的一些经销商当中，肯定都是精英，因为我很清楚你们能够来到北京，能够走在这样的会场上面是从死人堆里面爬出来的，因为每年都有很多经销商死掉，所以我们值得自豪和骄傲。但是过去十年我们广大经销商所面临的竞争只是一个残疾人的奥运会，因为你们淘汰的都是弱者，今天的奥运会才刚刚开始。因为前面有一个老师讲在过去十年经销商能够风起云涌走到今天是有一定的道理？是因为中国短缺经济，有中国特殊的经济环境，也有中国特殊的厂商博弈的环境，才导致我们经销商有这么迅猛的发展。但是面向未来，整个竞争的态势发生了根本的变化，从制造商到流通都发生的变化，经销商的奶酪已经被人动了。但是如何认识这个现象？因为现在舆论界有一批的声音，经销商特别是传统经销商已经走到穷途末路，我不以为然，我认为还有广泛的发展前景，你们将能在区域市场的流动中获得不可替代的地位和职能，关键是我们如何能够发育自己的能力，如何能够审时度势，在这样的变化过程中，大趋势变化中认清形势，合理定位，所以今天跟大家沟通的主题是经销商如何理解现代渠道的冲击问题。我今天早上做嘉宾主持，我知道大家心里话，对我们的KA系统是既恨又爱，是爱恨的关系，但是如何正面冲击，是值得我们每一个人思考的问题。因为大超市已经来到我们身边，核心卖场已经开到了我们家门口，我们如何应对，抱怨是没有用的，我们如何认识这种冲击，在多大范围、多大方面去应对，然后再去发展。
今天我沟通的内容有三个方面，第一是现代渠道的演变与影响；第二就是谈一谈这种变革的影响对传统经销商的冲击是什么；第三部分是重点，就是经销商应该如何应对，其应对的基本策略是什么。因为我心里很清楚，经销商的课程最难讲，我每次给企业讲课的时候，一提出给经销商培训，总得加课酬费，因为每个经销商都有差异的问题，如何让每一个经销商都理解，也是对讲演者一个考验的问题。首先我们想了解一下现在行业当中渠道变化的背景。
第一句话说需求日趋理性和个性化，消费者主权回归。这一点确实如此，说实话以前我们还能喊某某产品万岁，可以获得消费者青睐，据我了解送礼就送某某某，在安徽市场下滑。我认为在核心市场消费者主权开始回归，任何不尊重消费者，愚弄消费者的形态将被淘汰，总以为消费者是傻子，一哄而散，千万不要认为别人智商低，所以消费者主权的回归来到了。不像我们经销商发家那几年，消费者处于一种冲动性消费，整个经济处于短缺时代所出现的心理状态。
第二就是国内的商业资本不断壮大和成熟。以前我们看不到我们项目终端有多大，但是今天看到这个终端已经逐渐把市场的话语权抢在自己手上。而我们经销商已经从整个渠道的中心开始旁移，沦落为现在某些市场的搬运工的角色。所以我们看到国内商业市场不断壮大。就拿家电行业苏宁和国美大型专业连锁超市，在上个月不约而同都上市了，打通了资本渠道。所以从这种情况来看这是每个经销商必须面临这样的问题。
第三是WTO后国际流通巨头在国内营扩张加速。这一点不但我们看到，就连我们的对手KA系统也看到，他们也担心苏宁和国美，如果麦当劳也卖家电怎么样，所以纷纷提升自己，所以这种扩张的速度背后将以资本的强势会很快席卷中国核心市场和一级市场。
第四同质化严重，整个研究当中由于上市的膨胀，使得同质化严重，厂家更加重视自身强化。就像美的也感觉到非常郁闷，重新研究渠道的问题，开始尊重科学的社会化大生产的定位，从渠道和流通中逐渐地回升，来加强自己的产品力和品牌力，这是一个趋势。后面还会分析，就是这种渠道的变化对厂家的渠道变化调整的方向是什么。
第五我认为是以互联网为代表的现代信息的技术的发展，使得直销技术开始风起云涌。在中国普遍保健品行业削弱的情况下，安利通过直销的形势卖到几十亿，而大连珍奥、天年也卖几十亿，所以直销在传统分销产生萎缩的行业里面，能够以如此的速度延伸，因为本人还是比较了解保健品行业。所以从这个意义上来讲，我觉得这种直销形式对经销商传统时候的渗透是值得我们关注的。已经有很多经销商开始在转型做直销。
最后是第三方物流等渠道辅助成员开始专业化发展。以前我们看不到这种像华宇、顶通、宝库这样辅助性的专业第三方物流，但是现在的第三方物流在核心市场上能够解决零对零的配送，在二、三级市场还解决不了零配送的问题。所以我们经销商的核心职能正在被更专业，更规模化的渠道成员所替代。所以你可以发现未来经销商的早餐在哪里？物流功能有第三方。同时有很多直销模式开始来抢夺我们的饭碗，同时建大型超市和新兴物流的发展逐渐改变我们的发展，使得渠道覆盖能力得到萎缩。这些情况来看挑战是巨大的。
总的渠道演进是什么样的？在发达国家早已发生，在中国更快，中国十年的时间可能走过人家几十年甚至上百年的路，所以千万不要认为大卖场离我们还远，说实话已经近在眼前。在三天前见到深圳灯具市场，非常大，双星灯具市场，跟那个老板聊了一聊，他原本以为太平无事，突然有一天百安居在深圳开了一家店，还没有当回事，等到第四个月的时候，他发现由于百安居的进入，深圳市传统灯具集散地已经不行了，下面的客户已经不向他要货，而且他的厂商欧普照明说不好意思，百安居要求直接跟我供货，你把渠道让起来我直接给他供，他才发现原来“狼”已经来了。所以我认为哪一天你醒来我们的厂家都会发现这种情况已经到来了。所以我总想大声疾呼“狼”已经来了，并且已经在门前。同时我觉得整个渠变化的趋势，在迅猛的过程中表现出以下趋势：
第一，营销的基点重新回归于消费者需求，渠道运作重心不断降低。我在读书的时候跟我的导师包政有一个争论，说营销的起点到底是什么？菲勒普说基于消费者需求，包政说基于竞争。我觉得在新经济崛起的今天，营销的起点重新归于消费者需求。所以短期之内是有竞争力的，对于经销商来讲不要以为是消费者的基础，于是乎你就觉得消费者最重要，其实不是，某个销售环节，竞争可能比消费者需求更重要。如果不堵到竞争对手，可能迎接不了明天消费者的需求。所以长期来讲是基于需求，从短期来讲我自己也是认为是基于竞争的。
从这个意义上来讲渠道运作重心不断降低，现在越来越多的KA厂家把运作系统放在自己手上，只多经销商只是起简单的物流作用，扣点可能越来越多，以前可能是8个点的扣点，但是KA系统即使再算法令，都会压缩一半计算，就是很多厂家具体渠道策略的具体做法。面对这种扁平化的趋势，我们经销商确实要想一下未来的饭碗在哪？在核心市场上厂家直接面对KA，二、三级市场上厂家直接面对区域总经销，在各个县、各个区找总代理省，传统的省代怎么办，传统的跨区经销商怎么办？我对烟酒行业比较熟悉，为了反击我的策略已经采用新的策略，以前是一个市找一个代理，下面各个县再找一个代理，从某种意义上来讲这种渠道策略的调整压缩了经销商的生存空间和发展空间。怎么办？
第三在基于社会化的分工企业开始重新定位，开始调整分销模式。对于我们经销商来讲有一个不好的消息听到了，为什么？以前的营销服务即将结束。厂家的促销员跟我促销，我只做一件事就是等着订单派车，很多厂家把这种营销服务叫做什么？“保姆式的营销服务”，厂家由于同质化的竞争，由于制造空间的进一步压迫，没有足够的资源和精力再给大家提供保姆式的营销。于是乎原来由厂家做的事情变成经销商做的事情。一旦事情上没有挑战源，没有所谓区域经理，你能操这个盘吗？
最后一个趋势理由就是各个渠道成员进一步专业化。专业化就带来另外一个负面影响，就是协同效应，可以找第三方物流，第三方企划公司，研究连专门导购公司都有，一到旺季打一个电话就可以派几个导购小姐。但是整个竞争是一个主体，如何使专业化的成员更好的协同竞争。以前这个组织者，所谓管理的组织者是谁？厂家，组织相关的资源包括经销商。可是未来我们怎么办？我们能不能成为营销价值区域管理者，这是我们思考的问题。
再来看一下现实中零售业态的问题。今天我们讨论了很多关于这方面的话题，早上的演讲专家演绎也说了很多。我认为零售业态趋于复杂，不是大卖场一统天下，尽管大卖场渠道非常很迅速，但是渠道细分的概念进一步深化。以前我们更多谈的是消费者细分的问题，也就是细分这个市场。但是现在一定要有一个渠道细分的概念，才能解决我们现在多渠道的问题。在核心市场上确实这些大型物流超市，或者是便利店逐渐恢被覆盖，会进入到社区，会进入到大型的商圈，但是在城乡，在远离核心市场的二、三级市场上，我认为还有广阔的传统渠道和夫妻老婆店。就是在KA系统发育最好的华东地区，现在很多厂家的销量其中有65％是来自于传统渠道，只有45％是KA系统覆盖。比如说整个KA系统的销量只占45％，我们的经销商既是在业态最发达的地区仍然有生存空间，但是不同区域的问题。如果是核心市场上，你会发现囊中空空，如果到二、三级市场就会有一番广阔的天空。在核心市场上确实经销商的生存空间被挤压，这已经是不争的事实，不管你怎么演绎厂商协同，不管怎么演绎竞争价值链。从这个意义来讲我觉得市场进一步竞争进一步细化。
第三个观点就是巨头们的跑马圈地，恶性竞争殃及厂家。为什么厂家要退回到生产当中，不过多向零售延伸。以前不一样，以前为什么延伸？是因为没有合适的经销商，也没有像样的终端，使得大规模生产并不能在销售那一端发挥作用，于是要履顺。现在不一样，有大规模的终端，也有越来越像样的经销商，因此他就往后退。还有一个原因就是整个制造业的产业力度得到压缩，被强势终端分抢，于是乎只有收缩。现在很多提出新的口号“现在真正到了整合营销的时代”，因为十年前中国企业的营销问题解决的是什么？渠道问题。就是如何使产业链的效率释放的问题。而到今年中间业态快速发展的问题，渠道问题已经解决，现在解决什么问题？解决消费者的问题。谁能够更青睐于消费者，消费者更青睐于你，你就更能发展好。在核心竞争力上发育，在核心产品上发育是厂家的发展趋势。同时在业态内部，也发生剧烈的变化。主力的流通企业迅速崛起并成熟，像以苏宁、国美为代表的大型连锁超市已经由原来跑马圈地变成局部内敛式发展。回顾一下他们崛起的历程，以前大卖场，当我们还是当经销商的时候，当我们掌控渠道的时候，他们怎么玩？采用三板斧的方法，靠打低价笼络消费者，从而控制上游。而现在的手段是降低成本，提高利润的手段。前面我一位老师演讲很清楚，实际上现在卖场有很精细的管理，包括品牌买断等等，供应商已经区别性对待，开始挖掘内部的潜力，逐步降低自己的成本，而不是更多的依靠渠道的费用来盈利。
第三点未来的趋势我认为是提高盈利能力，会有更好的营销，会有更及时的物流，会好的营销模式和主动去锁定战略性的增加。渠道的盈利手段最后是整个价值的利润，整个供应连的利润。我们的零售巨头会逐步有一个成熟的营销模式和盈利模式会涌现出来，而不会表现为现在这种张牙舞爪。以前是没有话语权，现在由于他们激烈找到可能的突破口。我本人也相信卖场的洗牌是必然的。我从武汉回来，我发现武汉所谓金边银角的郊区，不到200平米的地方，开了三家卖场，可以这么讲，这种卖场的密集开发，显然是没有效率的。我问过卖场的经理，并不是店的增加来增加销量，我也问过厂家，以前只有一个卖场付一份进场费，现在变成三个卖场付三份进场费，但是销售量没有增长三倍，由此可以看出这种无效率的业态不均，一定会导致零售终端本身业态的整合。我认为这种整合的来到，就为经销商定位找到契机，供求关系找到位置。随着这种博弈关系的改变，随着稀缺程度的改变，我认为我们有机会的，这是一个判断问题。所以很多人问过我，在未来的厂商博弈中，我们如何能够演绎。
在五、六年前我们厂商和商家关系比较好，经销商处于相对的弱势。现在是大卖场、商家和消费者的关系很好，于是乎变成厂家很郁闷。所以像美的这样的企业、步步高这样的企业开始明白了，我想要能够控制零售终端，只有一个办法，在这样博弈三角形中，使得厂家地位和消费者的地位更理性一点，更为密切一点就能达到博弈关系的基本点。为什么我断言整合时代基本来到，就是这一点。谁能笼络消费者，谁就是赢家。如果没有即可效益没有任何谈判的地位。于是乎厂家想明白了，我这一回再也不在渠道纠缠，赶快回去提高产品力，只有产品提高了将即可改变和KA的关系。
我谈的是厂家和零售商的博弈关系的微妙变化。那么对于经销商怎么办？我们先谈一下传统渠道的变化，对于我们经销商相关的利益者影响什么？首先是对消费者影响是什么？我认为是以下几点：
第一，消费者重新成为中心，话语权加大，这一点是不争的事实。
第二，消费者的信息更为对称，有更大的选择余地，但是在很大程度之内我们的消费者还会受到非理性因素的影响。说实话保健品行业里面，消费者崛起算是比较早的，被骗了那么多年，好不容易醒过来了，结果现在发现保健品行业的消费者，仍然是非常感性和冲动的。这也是从某种意义上来讲，也会纵容很多商家，尤其是大型卖场采用低价策略笼络他们。我听到前面老师提出不收进场费，进入合理的卖场并不能讨到消费者的喜欢，并不是这种盈利模式的问题，而更重要是消费者非理性的因素。但是我相信总有一天会回到理性层面上面来。随着厂家不断地注意这种整合传播，使得消费者对产品的品牌不断认知，不会简单以价格导向来选择渠道。从某种意义来讲，低价渠道的出现短时间能帮助客户省一点点钱，但是长期来讲这种售后服务、增值服务的保障差很多，使得消费者的利益最终损害。消费者尽管是上帝，但是上帝也是要教育的。但是我相信随着很多厂家的重新回到制造环节，他们会腾出更多的精力和时间来进行整合传播教育消费者，这种消费者的理性将会影响到渠道的变数，也会影响到卖场的行为。
对于厂家渠道政策的变化是什么？就是对厂家渠道的影响。我说整个产业分工的重新回归，从而流通领域逐步推出，营销模式会做出相应的调整。第一注重品牌建设和产品力的提升；第二比任何时候都会加强消费者的互动与沟通。尽管我们在实施大系统里面都进入KA大系统，我们的铺货率在上海华东地区绝对是第一位，没有能比得上我们，但是我认为这仍然是不够的，还要做什么？还要做更多的消费者沟通，于是乎他们在一个区域市场，一年要做200万教育市场活动，还掌握了40万老头和老太太的消费者资料。一方面是做渠道，一方面和消费者沟通，谁能掌握这一点就会掌握这一点。第三就是采用多渠道策略，保证市场的覆盖。厂家一定会跟你说经销商对不起，以前我也知道你对我们企业的贡献，但是卖场来了，他不想跟你做，想跟我做，干脆我直接去做KA，你到二、三级市场，要不然就是分帐，会有更多的厂家要求缩小代理权，或者是转移你的区。厂家一定会采用多渠道战略，KA是之一，在二三级市场建立代理商，或者是小区代理直接扁平化渠道，这就是厂家渠道正在调整。第四就是多渠道的终端业态长期并存，厂家的操控难度较大。厂家跟经销商说话声音大，对KA讲话声音小一点。于是如果是大卖场低价做促销，受伤往往是厂商，不管有多少厂商都是粉饰太平，只要打价格战受到冲击都是传统渠道，有多少像格力断然拒绝和国美的结合。因为90％来自于分销渠道，如果分销渠道占50％还会么说吗？很清楚两种操控中，厂家对我们操控力度是大，对卖场的操控力度很小，所以一旦操控不了受伤的总是我们。
最后厂家未来如何去调整策略，他们有一个基本的原则，就是效率原则。我认为大家今天一直在谈这个话，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。效率原则是整个产业原则唯一原则，别的都不要相信，只要相信原则，效益。当你的效益比不上KA系统自然就会被淘汰，就像哺乳动物替代恐龙一样，这是必然，希望我们不是被替代的恐龙，而会跟着行业的变化，市场的变化调整。企业一定会按照效益原则调整渠道，这一点不管嘴里摸多少蜜也不会改变的，尽管可以做别的渠道来细分等等，不管采用什么样的形式原则不会变，肯定是以销售为原则。另外厂家渠道调整方向也值得注意，就是原来很多的自营渠道改造创新，变成第三方专业渠道平台，包括TCL专业网络对第三方的开放等等，所以我觉得我们经销商就像中国麻将，中国麻将怎么打？盯住上家看住下家，我们现在就是往下看盯住大卖场，往上看厂商，我们活动的空间越来越少，这是不争的事实，尽管有很多的理论说还有很多，我说的是传统的经销商，但是转型的经销商我后面会举几个案例来说明。
对传统经销商的冲击我总结一下有以下几点：
第一，地位逐渐削弱，传统经销商被上下游挤压。
第二，多渠道矛盾进一步计划，处境被动。
第三，同行竞争加剧，生态恶化，大多数职能缺位，面临考验与挑战。前几年经销商现在已经跨行业覆盖。宁波的经销商能卖6个亿，完全建立一个物流平台和营销平台，所以厂家做生意仓库准备好了，写字楼备好了，但是所有的货都放在我的仓库，我发你的货就给钱，不发货就不给钱，也给现款，通过这样的方式，聚集了厂家几十亿，因为厂家放心，货是厂家的，不提就不给你钱，提货就给你钱，已经成为行业巨无霸，已经有了，有的经销商几十亿资产甚至十几亿资产。
另外区域的不平衡和差异性，使得有一些经销商有机会。如果我们及时调整，仍然有生存和发展的空间。所以我想就是这一点，我们如何抓住这种机会，在整个流通渠道里面确定自己不可替代的地位。
我的讲稿第三部分经销商如何应对。总结起来四点审时度势，与时俱进；合理定位，战略转型；立足区域，精耕细作；完善职能，强身健体。我认为这是一个经销商必须牢固的四点，首先要做到这一点要认识经销商本身，这是我总结经销商一般的特点。
1、经营理念比较落后。大部分的经销商朋友还处在高额差价的运作中间中，以前十几个点返利，现在5个点、8个点，连费用都不够怎么做。微利时代如何运作还不知道，如何精耕细作掌控渠道不知道，如何从区域市场角色的变化还不知道。得罪天得罪地都不能得罪那个地方的消费者，厂家可以得罪，但是消费者不可以得罪，终端可能也可以得罪，但是消费者不可以得罪。很多经销商的理念还是比较落后，还是帮助二、三流的厂家，冒牌货去坑害自己本区域的客户和消费者，他没有想明白这是我的一亩三分地，兔子还不吃窝边草，如果把这块地吃废了怎么办，换一个地方做生意？没有那么容易。
2、运营管理不力和人才匮乏。有很多经销商仓库里面一把烂货，还有一把欠条，还喊全部是我挣的。如何提高运营管理，如何在微利时代生存，这是关键。另外谈到管理的问题就谈到人才匮乏的问题，很多经销商人才匮乏，七大姑八大姨比较多，我上一次在深圳讲课，问我一个问题我侄子拿了我100万到澳门赌博，叔叔说把侄子打一顿就完了。
3、市场推广能力差。因为长期企业保姆式的营销中，像温水中的青蛙泡软了腿脚，自己在市场操盘的能力很差。因为你没有多少能力，你挣的是搬运工的钱，干搬运工的活。
4、缺乏渠道管理。几百家终端会向你进货吗？不一定，有没有客户关系管理等等这些都没有。
5、区域市场维护与管理比较弱，很多还没有建立起这个区域市场就是我的一亩三分地的概念，保护概念比较少。
最后就是服务功能有待发育。对于消费者的服务功能，对下家客户的服务功能这些功能的发育还有待于提高。有很多经销商服务功能在退化。以前挣一块钱也愿意送，这时候挣一块钱多麻烦，慢慢就不愿意去送了，可是创业之初你们不是这样，别说1块钱一箱的货，一箱货5毛钱也愿意送，这种服务开始减弱。这是一般的劣势，是不是经销商就没有优势，我认为经销商有以下的优势，这些优势如果转型及时，将能在区域市场上获得不可替代的地位。
首先是地缘背景的优势。说实话很多的经销商在当地用现在俗话来说就是黑白两道，白道税务局等等都有人，这是背景优势；第二区域市场推广优势，没有去做这个职能。其实我们经销商天天在一亩三分地里面，对这个地区消费者的习性、人文背景、消费需求等等是非常清楚的，比厂家清楚多了。我这一次去安徽阜阳见一个经销商，他说这个地方有一个特点，白酒堆满，送酒送两瓶就笑话你，对当地市场非常了解，他是有丰富的区域市场的了解。做为一个咨询师我了解市场的重要途径就是和经销商谈话，只不过你们说不出来，感觉是有的。第三就是经销商有丰富的行业经营经验。有一个人说我玩尺板玩了很多年，我随便摸一摸就知道卖多少钱，这一点经销商有非常丰富的行业经营经验。另外就是有广而深的客情关系，这一点是我们很多厂家没有的。第五是有综合信息的反馈能力。我们在很多市场上，说白了经销商就一定什么都明白，哪个品牌代理经销商卖了多少货，去年怎么样，这个厂家如何换了代理商，对每一个品牌代理情况，市场操作情况是清楚的，但是没有把信息整合起来交给市场操作，而是被动响应过程。其实我觉得我们经销商是有能力引领厂商，而不是厂家引领我们资源配置。最后有组合配送能力。尽管在核心市场上，第三方物流厂商非常硬，但是大部分第三方物流不能解决最后的组合配送能力，经销商有组合配送的能力。另外还有融资的能力。为什么？比如说二三级市场有的很缺账，厂家往往会有货到地头死的恐惧，而我们不会，像原来经销商跟我吹牛，说程老师在这我不愿意骗别人钱，但是别人骗我的钱不行，我有办法收回；另外就是多品种分销的规模经济性。我这一次去安徽说经销商一看见我的名片程绍珊，说我看到你杂志经销商如何整合，他说程老师我给你补充一条，我是怎么整合产品的，白酒我整合了两个品牌，一个全国品牌，一个地方性品牌，葡萄酒我搞了两个，一个全国的，一个地方的，啤酒我也搞了，一个华润，一个本地的，保健酒搞了两个，一个是纽约的，一个是地方小的补酒，水我也搞了两个品牌，牛奶我也搞了两个品牌，饮料我也搞了两个品牌，他说我专做肥东县城的餐饮，他说只要肥东有人去饭馆吃饭就有渠道，他说我给你补充一点，我说对，我说你有脑子，多品种分销的规模经济性，其实厂家是有这样的能力，我们的经销商有这种能力。这样的能力使得我们有空间消化很多厂家不能消化的东西，包括费用的问题，包括渠道的问题，促销的问题，包括管理的问题等等。因为今天时间关系不太太讲操作性，更多是理念层面上给大家引导，在这方面我们有很多的空间可以做。
最后我想讲一下传统的经销商有哪几种可能的出路，谈了劣势和优势到底有哪几步可以走；第一，伸入上下游；第二是成立经销商联合体；第三是与厂家紧密协作，成为整个营销链中的有效部分；第四是强身健体，做强自己。我认为现在是厂家、终端到消费者是这样一个链条和另外一个链条的竞争， 由此我得出结论厂家必须整合这样的营销链，提高整个链条的竞争利，而对于经销商一定要争做链中人，不要做链外人。在核心市场上替厂家更好服务化KA系统，如果不做这样的转换的话，未来我们肯定会被淘汰，我接触很多的厂家他们都在讨论，如何从流通渠道撤出来，他们的目的就是找到一些有潜质的经销商整合他们，我觉得这一点值得我们借鉴。比如说成功的模式步步高，步步高年销售30亿，真正有的业务员说出来很惊人，只有60个不到的业务员，不叫业务员，而叫“别动队”，帮助经销商运作，每一个省级经营上都是拥有200、300人的营销队伍，企业化的经销商，具有操盘手的能力，当然是整个协同于步步高的战略。这样的经销商不可能替代，将有不可替代的地位，如果你替代我，找分公司没有我做的有效果。我认为效率是厂家调整渠道策略的唯一原则，如果能有一种效率但是没有办法替代，关键是能不能做到更有效率。今天时间关系，我们就交流到这里，非常感谢大家。
