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“全世界的全球化受挫者，联合起来！”--全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志邀请亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚2004中国企业领袖年会，与500名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。搜狐财经媒体联盟现场连线报道。下面是长江商学院院长项兵先生的精彩发言。
很荣幸再次参加这次会议，文京希望用ERP武装我们企业家，东升希望用人寿保险武装我们企业家，我们长江商学院希望为新思维、新对策、新思路武装我们企业家。今天跟大家探讨四个问题，第一锁定主题，我想谈一下限制我国民族企业发展的三块板，我没讲保险业、金融业，主要是谈制造业，制造业主要像华为、联想、TCL比较领先的制造业，做主流产品的制造业。第二我就探讨一下打破天花板的挑战是什么；第三我希望再一次更深入探讨一下鼓吹一年的新洋务战略，为什么需要新洋务，新洋务比旧洋务新在什么地方；第四就是实施新洋务有几个问题。
第一次参加这个盛会的时候，前年年底第一次提出这个问题。我说经过20年的改革开放，我们国家取得巨大的进步，尤其是制造业，我们已经练就了世界的车间，而不是中心。车间是什么定位？洋人上控核心技术，我叫天花板，下控全球性销售网络的掌控，我叫地板，中国不可能没有世界级的企业，没有世界级的企业是有问题的。真正出现世界级企业，这是发布会的时候我谈了一下看法，世界级企业除了销售收入比较高以外，至少还有另外两个指标，第一你的员工的收入必须是世界级的；第二你的主流市场必须有重大品牌影响力，因为我们参加比赛不是村运会，不是全运会，而是参加的奥运会，要真正成为世界级企业，必须参加主流项目的竞争，像田径、游泳。天花板、地板的问题解决不了，中国要出一批世界级的制造业难度是非常之大的。中国作为世界的车间，价格竞争成了最主要的竞争手段，国内搞价格战，国外搞价格战，有时候把国内市场搞得乌烟瘴气，弄不好新的浪潮会到来，尤其是对新型市场，新兴市场很多企业在你把它打垮以后没有办法像美国很多企业一样，向附加值比较高的活动爬行，他们的选择更少，所以追求之中不追求双赢，我们的企业竞争力太高的话，对其他非主流市场，尤其是亚非拉市场打击绝对不可低估，这是政治问题和经济问题。两块板的问题解决不了，我们就有可能从计划经济的鸟笼走进市场经济的鸟笼，我们国家的经济有可能会被边缘化。所以拉美的前车之鉴，值得我们好好考虑，我们必须考虑我们凭什么避免重蹈拉美这一条路。
打破天花板主要的挑战是什么？第一个挑战是全球市场一体化，五年到十年以后现在很多行业已经是如此了，再停五年十年国外国内市场是不分的，在这种情况下，即使你在国内市场做成了事，中国市场份额第一，也许死期也是到了，因为真正世界级的企业可以三年、两年、N年在中国市场不需要赚大钱，而你必须是在中国市场挣钱才能生存下去。所以在座中国企业家仅仅谈中国市场的保卫战远远是不够的。要全球竞争，没有在世界市场，尤其是主流市场没有一席之地，要成为世界级企业几乎是不可能的。而当今的竞争已经成为链条对链条的竞争，而不是企业对企业的竞争，而链条必定是全球的，产业链绝大部分行业都是全球的。
第三，如果跨国公司能做到优秀的跨国公司，能做到全球人才为我所用。如果优秀的跨国公司在我们中国用的中国人，比我们民族企业用的中国人更棒的话，中国民族企业凭什么会生存下去？我老是讲凭什么？给我一个道理。我谈的是主流产品，主流市场，而非主流产品，非主流市场，所以如果跨国公司能做到全球人才为我所用，如果跨国公司在中国用中国人，甚至可以相提并论，我们中国企业凭什么打赢这场仗。民族企业在体制上和管理上的相对落后，中国企业无论是国企还是民营，很少有大企业的流程，这一点这个问题解决不了的话，我们的企业一旦就有可能走向死亡。所以TCL也好，联想也好，通过这一次大举动得到好处之一不仅仅是品牌，不仅仅是掌握了在发达市场如何竞争合作的经验，同样更为重要的是大企业的流程。而流程靠独立自主、自力更生，在短短的时间之内要快速解决的问题难度非常之大，所以像TCL、联想这样他们有这个奢侈，可以通过购并，联想可以通过IBMPC，TCL可以通过购并爱普生。华为不可能购并诺基亚，所以做流程一直到2003年，包括华为通过和西门子的合作学习他们大企业的流程。我们可以看国际化的经验，尤其是主流产品在主流市场竞争和合作的经验，时间给我们留下如此之短，如何尽快获得这些经验，我们要整合跨文化的精力，跨文化的人才，这都是限制我们打破天花板，更好面临挑战。国际的竞争给我们留下的时间不多，不同的行业有不同之处，但是很多行业五年到十年是很乐观的估计，五年到十年之这个主流市场基本上被瓜分完毕。所以我们在座很多企业家必须考虑五年十年以后我们凭什么能够活下去。
（ 责任编辑：飞舞 ）
