发送GP到6666 随时随地查行情
几年来，关于健力宝集团争端的各种报道频频见诸报端，《财经》不久前推出了调查详尽的封面故事《健力宝案原委》，告诉广大读者健力宝乱局的原因在于没有资信调查，缺乏程序公正，三年前张海“资本空手道”得手，已为今日埋下祸根；惟有重回法治轨道或可拯救乱局。
健力宝真的可以通过“重回法治轨道”或可拯救吗？认真分析健力宝从1984年到2004年的20年历程，我们不难发现它是一个典型的中国企业问题的“麻雀” 其中隐含的三条“中国文化潜规则基因”才是健力宝的滑铁卢。
“家族企业”机制的国有企业
1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，将默默无闻的一种新品饮料健力宝变成为国争光的魔水，紧接着，以奥运体育明星李宁为代言人的广告，让健力宝品牌深入人心，销售量扶摇直上。
20年以后，李经纬和李宁这对儿健力宝历史上最早的“二李”组合的命运却大不相同：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部从广东三水北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值、品牌价值和公司价值均获得巨大回报，业内人士常常用 “体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”来定义李宁。
与之相对照的是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：激进的国际化战略和任人唯亲。“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。
健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营逐步升级先在三水留下生产基地而把总部迁到北京然后引进人才然后国际化然后上市；健力宝是个国企用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企社会的企业”。两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。四年前，李宁曾向笔者坦陈他的内心感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。
中国20年企业的成功历史上，大多经历了和创业期所在地地方政府的“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有两种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。
由此可得出第一个“中国文化潜规则基因”中国成功的家族企业是那些变成“社会企业”机制的家族企业；失败的国有企业是那些变成“家族企业”机制的国有企业。并顺便得出一个推论：中国企业的战略超前组织落后；战略目标远大组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。
善于处理政府关系的优秀企业家
李经纬和李贻伟是健力宝历史上第二对儿“二李”，后者自2000年11月起调任广东三水市市长。据《财经》2005年第2期第42页报道，“2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出‘为什么不让我们买回来？’……”这显然是久经沙场的老将李经纬绝不该犯的一个低级的错误。
在中国的商业史上，有很多老字号的中国企业的老板是从“店小二”变身为“店老板”的，但这些店小二出身的店老板，大都是勤勉忠勇地数年努力，或被逐渐年老的东家看中，纳入东门成为乘龙快婿，或和东家闺女日久生情，私订终身后花园，最终被准入东床。有哪一个是拿着架子大声质问东家：你为什么不把店盘给我，或你为什么不把女儿嫁给我？
我们不妨用同在广东的另一个“二李”搭档做一个简单对比，ＴＣＬ的李东生和当时惠州主管工业的副市长、现任的深圳市市长李鸿忠。李东生在ＴＣＬ业绩不断上升之际，存量全归国家，以增量部分超额累进奖金作为资金，积累沉淀转为股本，和国有资本“结婚”共同持有ＴＣＬ，同时开放门户，吸引国际资本进来，约束所有的股东规范经营，最终海内外上市。上市当日，媒体报道李东生个人股票价值超过人民币10亿元，为10年创业画上了一个圆满的句号也为日后大举购并德国施耐德、法国汤姆逊和法国阿尔卡特做好了制度准备。
由此可以得出第二个“中国文化潜规则基因”一个优秀的企业家，一定是一个善于处理政府关系的企业家。每一个成功的企业家背后，一定有一个具有改革魄力、市场意识和长远眼光的优秀政府官员。企业成功，有企业家的一半，也有官员的一半。顺便得出第二个推论：和政府谈利益，要用友好的方式谈。政府之于企业，从长远而言，利益重于友谊。没有永远的朋友，只有永远的利益。
“实际利益”第一
李经纬没有迈过的一道坎，李志达在三年之后，同样也没有迈过。于是有了健力宝历史上的第三对“二李”。
由于成功创办了著名品牌“小护士”并将之出售给同行业国际竞争对手，李志达拥有了可以从张海手中用现金购买股权的资金实力，但是，李志达有钱能买到控股权，但忽视了地方政府看重的利益，拥有了控股权也不意味着就一定拥有企业的实际运营权。
企业家在收购企业后陷入经营外的风险之中，最著名的一个例子是科利华当年收购阿城钢铁。我所知道的另外一个没有被广泛报道的例子，是牛津剑桥集团公司的老总华生，在收购西部一家企业后遇到的麻烦。
中国的国情是这样：虽然有《交通法》规定汽车、自行车、行人在十字路口，绿灯行，红灯停，但实际情况是，几乎中国所有的城市，在十字路口，汽车遇红灯停了，自行车遇红灯绝大多数也停了，但行人却总有红灯照行的，而且，见怪不怪的是，即使在十字路口当值的警察现场执勤，行人也照走不停，警察对此熟视无睹，不加干涉。好一点的大城市，如北京、上海就想出一招，弄一帮“交通协管员”举着小红旗，吹着哨子，来管理行人和自行车。即使这样，也还有行人见缝插针闯红灯过马路。这是一个很小很常见但很能说明中国社会环境的具体实例。
由此得出第三个“中国文化潜规则基因”：中国社会中的“政府利益”，是一种基于现行法律和政策之上的，能解决实际问题的，短期内能带来效益、效果和变化的，同时有利于国家、地方、百姓和他们自身的一种综合平衡取向的“实际利益”。它既不是法律纸面上所描述的“国家利益”，也不是所管辖地区民众百姓所期待的“民众利益”，不是有钱的国外、国内投资者的“富人利益”，也不是亲朋好友所代表的“圈子利益”（这种利益是越来越明显），而是混合了以上这四种利益之后，再加上本身的权力利益后的一种特殊产物——“官员利益”。顺便得出第三个推论：不管是国有企业的老总，还是民营企业的老板，如果只能搞好内部经营管理，而不能处理好“官员利益”和地方政府的“实际利益第一”的逻辑，这个企业家即使拥有了法律上的大股权，也可能是没用的。
（作者系新华信管理顾问公司董事长）
延伸阅读：
到底是谁要搞垮健力宝
三水政府在饱偿了张海团队入主健力宝以来的苦果之后，对来历不明的外来投资者尤为过敏，可谓当年仓促转制落下的后遗症。全文>>>
健力宝解题
健力宝于1987年成立有限公司，1996年达到顶峰，成为民族饮料第一品牌。但健力宝事业发展的同时错过了1993年和1998年两次上市的机会。1997年开始，健力宝产品开始滞销，1999年开始下滑，到2001年当地政府不得不开始考虑变卖健力宝。全文>>>
“健力宝”风波——行政接管理由何在？
始自三年前的企业改制和股权收购案近期出现戏剧性变化——地方政府采用行政手段接管企业、新的外部投资者进入该企业的行为受阻、社会公众及有关新闻媒体质疑政府行政干预合法性的呼声高涨。全文>>>
（ 责任编辑：田瑛 ）
