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文/本刊记者 邓纯雅
岁末年初，总是人们要回味反思的大好时机，不过刚刚离去的2004年，对于很多中国企业来说绝对是险象环生的一年。MBO风波连连，股票市场大起大落，宏观调控考验本已经脆弱的资金链，再加上入世后外资企业加快中国攻略。企业老总的神经绷得不能再紧，本以为年末可以有气定神闲的一刻，却哪知稍不小心，脚下踩着的正是一块颤颤巍巍的浮冰。创维、伊利、中航油，在岁末对企业界的震荡不亚于一场中级地震，仅仅半个月，曾经成功辉煌的企业遭受重重考验，危机一次次不加宣告就大举进攻，让来不及接待它的人们手足无措，只有被动挨打的份！但在痛苦和恐惧之外，也许我们还有不同的选择，危机代表着危险同时也包含着机会，它可以被预知，也可以被管理，更可以被化解，甚至被巧妙地利用！用爱尔兰欧洲管理学院国际市场研究中心主任况杰的话来说：“危机并不可怕，可怕的是企业还没有准备好面对危机！”
危机会变成一场成功的营销？
根据抽样调查的结果，中国企业特别是国有企业在危机管理方面，投入最多精力的并不是危机的检测和预警，而是在解决危机方面，普遍认为如何淡化危机产生的负面效果才是最重要的。况杰分析此种现象的原因在于中国企业大部分还处于危机管理的初级阶段，即只是进行补救和维护性工作。
2004年12月3日北京港澳中心举行的2005企业危机管理国际专题研讨会上，况杰作为主办方代表提出了大胆的危机管理方面的新论点：即不仅从常规角度认识危机，界定责任人和责任方，积极和媒体合作淡化负面效果，更加重要的是要用整合营销的观念，把危机变成一次重大事件，同时积极制造更加重大的事件，将危险转化为良机。
他指出，2003年“非典”期间, 许多制药和相关行业的企业, 利用这次危机带来的机遇, 通过大胆正确有效的行动, 达到了出奇制胜的效果. 在全国人民热情响应"勤洗手"的号召时，威露士以"家庭消毒专家"身份亮相，取得了销量、品牌双丰收, 一举完成了在重点城市的布局定位, 以前一直被大家所不习惯甚至质疑的远程教育, 在“非典”期间得到了强劲的发展, 成为主流的教育手段之一等。2004年创维内部发生严重的财务问题之后，创维集团采取了十分积极的解决途径。先是由于平时和几大经销商的合作十分愉快，关键时刻国美、苏宁、大中都站出来支持创维集团，使得创维品牌的声誉得到良好的保护。同时针对本企业内部发生的问题，创维大胆改革公司的治理结构，改组董事会，积极配合香港廉政公署和证监会的各项工作，为从根本上解决企业的问题打下了基础。
中国资深的危机管理专家游昌乔曾将自己的危机管理专著命名为《刀尖上的舞蹈》，以说明企业面临危机之时必须采取十分谨慎和灵活的措施，稍有不慎将伤及自身。所以客观看来，即使再聪明和智慧的企业家也不能迷信自己的能力，即使你舞跳得再好，也不要在锋利的刀尖上起舞，在安全美丽的舞台上岂不更好。危机变成一场营销，目的正是要将企业从刀尖上解救下来。2004年7月发生的杜邦“特富龙”事件就从反面证明了这个观点，当事件在央视报道后，集团没有及时向媒体发布此事的声明，此后在全国大范围内出现了媒体的跟进的报道。如果杜邦公司能抓紧事件，积极和媒体配合，也许结果会有很大不同。据统计数字，事件发生后，全部不粘锅产品的销售都受到了影响，众多商场停售杜邦不粘锅。当然现在事件已经得到良好的解决，但损失一旦造成将无法挽回。这个例子再次提醒企业家，在危机来临之时，必须要积极应对，这也许将是最好的解决方法。
危机的摇篮因素
2004年底，发生在印度洋沿岸的海啸事件，是数十年来发生的空前灾害，造成了十几万人死难，几十万人无家可归，直接间接经济损失更是无法计量。但在人们沉痛的面孔背后，却是一个更加残酷的现实——由于印度洋沿岸国家没有建立相应的海啸预警系统，所以本来可以避免的灾害成为了现实。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，当然是成本最低的危机管理方式。世界500强企业摩托罗拉就拥有一个权限很大的内部控制部门，它就像是企业的内部医生，按时按期对企业内部所有部门进行巡检，这种常规性的系统性的自我研究正是最好的危机控制方式。当然，除了大型企业外，中小型企业由于对成本因素的考虑，并不会常设这样的部门进行控制审查，但聘请顾问或是咨询公司也是很不错的方式，这也算是为企业请了一个外部医生。那么中国企业对危机预警机制的建设状况到底如何呢？
据一位目前发生危机的企业内部人员透露，其实本企业内部也曾经像模像样地编写了一些危机公关手册，同时也预备挑选一些适合的人来从事此项工作。最后直到危机发生，企业内部也没有几个领导人认真对待这项工作。一位管理咨询公司的负责人向记者介绍，根据他本人的经验，在中国一些大型企业中，真正具有危机意识的领导人很多，但把这当件事来办的人就太少了。更有甚者，从企业内部各部门抽调一些人员来组建危机管理小组，但这些人员平时根本不见面，工作也不交叉，遇上突发事件还是会乱成一锅粥。
可见，加快中国企业危机管理预警机制的建立势在必行，我国著名法律专家江平在新《公司法》的修改问题上，谈到必须要进一步加强公司治理机构里面的监督机制，同时强调指出在一般公司里独立董事的重要地位。之所以一再强调监管的重要性，正在于中国企业自身的监管和控制过于松散，这也成为了危机发生的根本原因。
人事危机大过天？
企业的危机一般分为两种：一是在企业内部，如企业经营，人事管理、产品、财务等方面，另一种则是存在于企业外部，如消费者、社区、竞争者、供货商、销售商、社会环境等。那么对于中国企业来说，面临最大的危机是什么呢？
根据零点调查的调查显示结果来看，当前企业最经常面临的前三种危机依次是：人事危机、行业危机、产品和服务危机，其中人事危机的中选率超过半数达53.8%.同时根据国外咨询公司对全球经理人的调查显示，中国企业家最关注也是人员流失问题！
这也许是一种矛盾，在一个人口大国，企业最头痛的问题恰恰就是人。当然这个局面的产生早有征兆，从珠三角的民工荒，到长三角的技工荒，再到民营企业的职业经理人荒，和国有大型企业的接班人荒。给人的直接感觉，就是中国企业在各个层次和领域似乎都产生了人事危机。以往在中国企业内部不被重视的人力资源部门开始火了起来，大大小小的人力资源论坛在2004年全年一直没有断过。
日前，《中外管理》杂志人力资源专版记者范庆桦的一本《唐僧招募》吸引了众人眼球，他提出中国企业在人力资源方面首先就应该注意人才选拔的过程，在新书的研讨会上一位老总直抒己见说到：“人才选拔太关键了，是石头肯定炼不成金子。”的确，造成中国企业如此之高的人才流失率，最关键的因素正是由于最初选拔过程的不严谨。由于对成本和企业经营活动过分重视，很多企业经常会减少招聘环节，压低企业的员工数量，在万不得以的情况下才进行重新招聘。企业的人才贮备空前匮乏当然危机重重，这种现象民营企业特别严重。国有企业的常见现象则常常是人不对口，由于招聘过程的不科学，盲目注重学历地域和忠诚度等因素，难以发现真正的人才。找到好的人才固然困难，但是大规模的挑选还是能发现很多有用之才，但为什么有的企业留不住人才呢？
前程无忧等人力资本方面的杂志曾经发文，专门讨论这些问题，其关键应该还是在于员工认为原有企业没有为他们提供良好的发展空间。发展空间是一个很虚的词，证明了员工最在乎的并不是一般意义上的薪水即物质因素。文化理念，管理方式，上升空间，培训模式等对员工的吸引力更大！
那么如何面对突然爆发的人事危机呢？例如一个企业曾由于一个大区销售经理的离职造成了整个地区的业务陷于瘫痪，一旦发生这种走一个带走一大片的事情怎么办呢？改革整体的管理理念也许才是根本的解决办法。全国人大副委员长成思危先生在相关的会议提出了人本管理的概念，他认为这将成为当今管理发展的一个潮流。而人本管理概念的核心就是要以人为本，就要善待员工，善待员工实际包含三个元素：一是能够因才用人，二是能够以德服人，三就是要关怀困难的员工。成思危还举出杜拉克在《21世纪管理挑战》中的观点：80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上来。当然，细化到处理人事问题的环节中，除了选拔人才的重要性外，在企业内部如何培养适用的人才难度更高，在三星、在惠普在很多成功的企业中都有自己的企业大学。系统的培训教程，优秀的专家授课，严格的考核制度，使得优秀的企业拥有一个充足的人才储备库，在这些大企业中每个个人受到了充分的尊重，但个人的流失绝对不会对企业造成什么致命的影响，科学的人事制度使得人才在其中充分成长游刃有余。目前，中国的一些民营企业开始意识到人事问题的重要性，温州的很多企业开始建立自己企业的储备干部管理体制，这也是一种进步的表现。
危机：中国企业成长的拦路虎？
按照欧美经济市场的分类方法，中国的大多数企业还都只能算是成长型企业，即在规模、技术、资金方面还处于不成熟的阶段。随着中国经济的高速发展，中国企业特别是民营企业的成长格外迅速，超常规的发展伴随的当然是极强的风险暗流。
在成长企业管理研究方面颇有建树的南开大学教授张玉利指出，在企业高速成长时期，很多企业家常常只是着眼于企业的进一步发展和经营，很多企业家认为自己忙得已经没有时间静下来想想自己企业存在的问题。他认为，就企业自身而言，其成长过程中可能实行一体化发展或多元化发展。一体化使得企业风险随企业价值链加长而增大，多元化使企业风险随新的行业数目和业务种类的增加而增加。两者都会使企业因资源、精力与能力的分散而遭受不确定的市场风险。例如，受财力制约，财务风险增大；因规模扩大带来决策迟缓、机构臃肿、文化冲突、质量和品牌下降而出现决策风险、组织风险、社会风险、质量风险和品牌风险等。当然风险一旦扩大到一定程度，就会自动转化为危机。
从这个意义上来说，谈到深层次的危机管理问题，其实就是企业家的发展观问题。由于中国经济本身还处于调整期和高速发展期，企业的律动无法按部就班。在抓紧时间往前冲的机会主义的思想引领下，企业战略管理陷入了盲动的怪圈，也许用现在流行的说法就这样先驱成为了先烈。其实，再高深的管理思想也很简单，再成功的企业也很踏实，再智慧的企业家也很谨慎。这里有一个现成的例子，过去的2004年，中国企业总是数着自己手里的钱觉得，能挪动的太少，总是期望通过借贷、集资来发展。更大胆的还要鼓吹到海外上市圈钱。但资金的短缺本身就和许多企业错误的战略活动有关，盲目上项目，动则就鼓吹多元化，对外投资成瘾等等。那么，让我们看看，被誉为亚洲经营之神的张富士夫是怎样面对这个问题的：作为丰田的总裁，他一直坚持一个观点“考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的！”
中国古人的名言可以印证以上的观点：欲速则不达，有时候快并不一定是好事。2005年将是中国企业增长周期中十分关键的一年，走好这一年对于很多中国企业意义非凡，保持稳定良性的增长，规避风险进行切实可行的危机管理将成为中国企业的年度大课！[来源于：中国机电工业]
（ 责任编辑：李淑琴 ）
