红杉资本余根灵：我们不会上市以后拍屁股就走

　　怎么维持客户质量，怎么培养一把手，这就是建立长远公司的挑战

　　投资控股并非红杉资本的投资常态，它却把中国第一个控股项目交给了麦考林。2008年2月，过去做惯“小股东”的红杉用一笔超过8000万美元的投资从华平基金手里控股了麦考林。

　　“如果遇到特别好的企业，我们不排除投资控股。”红杉中国资本总裁沈南鹏说。

　　理财周报专访了负责投资麦考林的红杉资本副总裁余根灵。

　　理财周报：为什么会被麦考林这家企业所吸引，并且成为红杉投资数额最大、首次控股的企业？

　　余根灵：首先还是被顾备春和他的团队所吸引。顾备春做生意的眼光非常好，带团队的能力很强。我了解到他最初是怎么被华平基金挖到，把老的管理团队换血，商业模式也作了创新的改变，从中国最大的邮购企业转身为多渠道零售，最后使麦考林起死回生，这是相当难的事。

　　现在的企业要不就是运营网站，但没有能力开经营门店，它有它的壁垒。而有些做线下店的，则不懂得怎么去做互联网，怎么来做目标邮购，只是笨重地不停开店扩张。

　　麦考林是唯一一家把三种渠道搭配互补的公司，所以麦考林要做到三五十亿的规模并没有多大问题。因为他每个单一的业务都可以做到三五十亿，更何况是三个渠道一起。

　　理财周报：据了解，当时想要收购麦考林的资本也有很多。为什么最后华平卖给了你们？

　　余根灵：我跟顾备春的第一次见面很有默契。我跟他说，华平卖的是控股权，红杉对待你们团队绝对会和其他基金不一样。结了婚再离婚是很麻烦的事情，你要看谁来做公司的董事长和董事，投资理念是否与你的策略一致。当他知道是沈南鹏和我进入麦考林，心里就比较踏实。

　　其次，很多基金作为大股东，一进入会更换管理团队，甚至会利用这家公司借债。而红杉投资全部用的是真金白银，没有给麦考林造成额外的负担。

　　第三，我们也比较公平，以股份的方式奖赏管理层团队。在红杉进去之前，只有顾备春一个人拥有很少的股份，而我们鼓励管理层持股，让至少30到50个高管都拥有股份，真的把蛋糕切一块分给他们，将来上市的时候，会涌现出一大批富豪。

　　从总体的衡量，红杉还是一个蛮吸引的合作伙伴。

　　理财周报：红杉进入麦考林后，对于其发展策略和方向定位有没有做改变，给予了哪些建议和帮助？

　　余根灵：大的改变谈不上，实际上正是顾备春对公司未来的战略规划打动了我们。以我本人对消费行业和电子商务的理解，邮购目录、互联网、门店零售多渠道的零售模式是很符合中国的实际情况的。

　　红杉是从一个很高的层面来与他进行探讨沟通，公司策略怎样、产品定位怎样，在执行上会提出一些意见，并给予一些资源和帮助，但具体执行操作就全权交由他和他的团队。

　　顾备春提到了先做多渠道，后做多品牌，我们就带他去美国路演了一回，介绍了一两个美国女装品牌，最后引进了Rampage这个品牌。同时，也帮他从麦当劳物色了一个非常优秀的财务总监张磅，零售方面也引进了一把手，从美特斯邦威挖角了负责零售门店的副总经理王宏征。

　　理财周报：麦考林主要做女装销售，今后会不会考虑开拓男装市场？

　　余根灵：光女装这块的事情已经这么多了，我们目前先把本行做大。女性买Fast fashion的人群很大，男性服装单价可以定得高一点，但周转率就没有那么高。我们认为，女装这一块有很大的市场空间，但是你也会注意到，我们在网上也有男装，童装。女孩子除了给自己买衣服以外，也会为自己的先生、男朋友、孩子购置服装。我们以女性为销售的主体。

　　现在麦考林拥有Euromoda和Rampage这两个女装品牌，这只是多品牌建设初期阶段，我们不会是单纯卖女装的，它将来会变成女性的百货，也是一种生活方式。

　　理财周报：麦考林将来会不会把某个渠道业务分离出来单独经营？

　　余根灵：至少目前不会。因为三个渠道并行是麦考林的强项，分离出来以后优势就不会那么明显。多渠道零售这门学问是我们自己研发承担的，自己做网站，自己做物流。你可以在淘宝开一个小店，但你的生命力不会那么强。你的电子商务感觉很好，但我叫你去做服装、做仓库、做生产，你就不行了。还是把东西放在一个篮子里竞争优势会更大。

　　理财周报：红杉资本给麦考林定的短期或长远发展目标是怎样的？

　　余根灵：麦考林3年内至少每年销售额增长50%，这应该也是可以达到的目标。

　　理财周报：一家公司在高速增长的过程中，或多或少会遇到一些瓶颈，您认为麦考林的瓶颈会在哪里？

　　余根灵：最大的瓶颈就是人才。举个简单的例子，顾备春八年前来接管目录邮购，但到现在，要能找一个有他这样经验，能够管理如此公司规模的目录邮购人才基本为零。

　　我们的问题就是，当公司越做越大，需要拥有足够能力的人才团队把公司从今天这个平台带向更大的台阶。所以顾备春花了很多时间来寻找人才，培训人才，人才的调动、挖掘、激励是一门很大的学问。

　　这是个典型的问题，包括像浙江、泉州等地的一些企业，比如红蜻蜓、奥康、361度这些公司，你问他们现在最大的问题是什么，他也会告诉你是内控，怎么能够做可持续的商业。我认为中国这方面做得最好的是华为、联想、海尔等几家公司。怎么维持客户质量，怎么培养一把手，这就是建立长远公司的挑战。这是很多企业家正在困扰的问题，麦考林也不例外。

　　理财周报：麦考林从麦当劳挖来财务总监张磅，是不是专门为了上市在做准备？

　　余根灵：这可能有些误会。公司一般到了一定的规模，自然而然会考虑上市这一点。我们红杉是很长远的投资者，在美国投资的很多公司都长达8-10年左右，比如雅虎、谷歌，思科等企业。我们不是一般的战略投资者，等到上市以后拍拍屁股就走了，我们也不会整天急着催促顾备春准备上市。