首创掌舵人刘晓光:房地产还有15年快速成长期

　　他，曾是体制内的政府官员，自称为是“以权谋知”，在岗位上学到很多东西的“技术官僚”；他，创业北京国企16年，从繁杂凌乱的业务摊子，清晰建立起首创集团基建、地产、金融互为支持的三大主业；他，是业内熟知的房地产开发商，历经行业发展的黄金二十年，在国企体制内改革创新，变局之下走上产业地产转型之路。他，是北京首创集团总经理、首创置业董事长刘晓光。

　　在风云激荡，几经起伏的地产江湖，刘晓光在大佬辈出的行业中始终占有一席之地。本报开创地产大佬回访栏目，以刘晓光先生为开篇，回顾往昔，展望未来，把脉地产行业。

　　首创“金三角”变阵

　　刘晓光对首创集团的业务做出微调，基础设施、城市地产、金融服务业的比例从“532”变为“442”

　　“离开盘锦，对辽滨开发区有了了解，300多平方公里，五大产业加上一个高端商业服务区，构建一个滨海新城，代表了中国新兴城市群的未来。”

　　6月底，刚刚从辽宁省西南部地级市盘锦考察回来的首创集团总经理刘晓光，有如此心得。谈到此次是否会促成新的投资，刘晓光表示，主要关心那里的基础设施建设，但在做基建的过程中会发现一些机会，会考虑发展地产业务。

　　这也体现了首创集团目前的业务发展思路。

　　目前，在首创集团中，基础设施、城市地产、金融服务业已经成为一个稳固的“金三角”发展模式。

　　“此前的业务比例是532，现在是442”。如同在足球场上的排兵布阵，刘晓光对集团业务也随着发展做出微调。由于金融投资业务为高风险行业，刘晓光将这一业务的比例控制在20%，而看好地产业务的发展，基建业务与地产业务的比例已经持平。

　　“这和我们的定位有关系，因为我们把自己定位成一个城市综合投资运营商。”刘晓光表示，“这三个行业是高度关联的。无论是基础设施还是地产都需要大量的资金。我们把业务分成稳健型，就是基建；高利润型，就是地产、金融。作为一个投资模型的组合，地产业务不好时，基建不见得会不好，金融业务不好时还有地产业务。”

　　实际上，多年来，经常以地产商身份进入人们视野的刘晓光，可能让业内忽略了首创集团三驾马车并驾齐驱的发展模式。基建业务探路，金融业务融资保驾，这使得首创集团下的地产业务在行业内有独具的协同优势。

　　“技术官僚”的改革之路

　　1995年，刘晓光以“资本+产业”的发展模式，重组172个企业，大大小小40多个门类的实体，随后建立三大核心主业，打响企业品牌

　　首创集团基建、金融、地产业务融合、互为支持的发展模型，正是刘晓光操刀一手创立的。

　　今年56岁的刘晓光，职业生涯轨迹在1995年发生了改变。

　　那年，北京市政府把原来隶属于计划委员会、财政局、办公厅的多家经济实体进行重组，北京首都创业集团应运而生。而当时的计委副主任刘晓光，被调任为首创集团总经理。用刘晓光自己的话来讲，此前自己的角色是经济官员、技术官僚。

　　“我记得当时是172个企业，大大小小40多个门类。那时候我们讲，首创除了没有医院和学校之外，全都有，非常繁杂，没有规模，这时候把它集合起来，也是很难的一件事情。”刘晓光此前回忆这段重组历程时表示。

　　从体制内官员，到国企掌舵人，刘晓光很快找到了切入门路。

　　做官员时管过外汇，做过配额，管过房地产，深谙合资企业、地产股份制企业经营之道，“技术官僚”的从业经历，让刘晓光掌握整个经济链条的各个细节。很快，刘晓光发现，将国企掌握的资源整合到市场中去是发展之路，他确立“资本+产业”两个轮子的发展模式，以资本手腕对这家大型国有公司进行变革。

　　1995年以后，首创集团陆续建起以水务为核心的基础设施产业、以城市住宅开发建设为核心的房地产业和以投行并购业务为核心的金融服务业等三大核心主业，发展思路清晰、主营业务突出，也打响了企业品牌。

　　再谈到多年来一直在探索的国企改革问题，在首创集团工作16年的刘晓光的心得是：“完全创新的东西、市场的东西，可能跟体制有碰撞，这个就需要磨合，思考怎样在现有的体制下做一点事。”

　　2010年，刘晓光开始打造芭蕾雨奥特莱斯项目，进入产业地产的“蓝海”领域

　　带领首创步入发展正轨的刘晓光，并没有仅仅停留在国企稳定、持续发展的轨道上，地产业务的转型，在多年的酝酿后提上日程。

　　2010年是中国房地产行业政策再转向之年，也是首创地产业务发展突破的一年。这一年年末，刘晓光在业内获得了一个奖项“2010年最新锐的资源整合专家”。在发表获奖感言时，刘晓光说，“不敢称是专家，但是这个奖项至少说明我们的战略意识还是比较超前的。”

　　这个战略是指，刘晓光在首创置业传统住宅地产开发模式下，打造芭蕾雨奥特莱斯项目，进入产业地产的“蓝海”领域。

　　“最早进入产业地产，实际就是把基建跟地产结合起来。我们下一步还在研究高速路、地铁上盖跟地产的结合，是和我们集团的业务属性结合的。奥特莱斯，是一个新的起点。”

　　根据刘晓光的计划，未来3年内，首创置业将在全国5个主要区域建设5家奥特莱斯旗舰中心，预计投资300亿元。目前，北京房山，广东佛山、浙江湖州、海南万宁已经建起了大的奥莱物业。

　　刘晓光表示，锁定奥特莱斯项目是因为，“我们发现中国小城镇的建设步伐非常快；第二，大城市的压力太大；第三，都盲目的去建商业地产会有问题，一定要找出一个新的业态，一个能引领其他业态的具有突破性的业态。”

　　不会再有暴利，不能一味盖住宅”

　　- 对话·行业见解

　　房地产还有15年的快速成长期

　　新京报：在首创集团工作16年，您历经了中国房地产行业变迁。在历史最严厉调控下，怎样看待这一行业发展？

　　刘晓光：1998年住房制度改革，房地产行业刚刚起步，当时地产行业孕育着一个庞大的潜在市场。1998年到2004年的价格涨幅非常小，是一个很平缓的曲线。2004年到2006年的涨幅，略有一点增长。实际上真正增长是2008年以后。

　　现在，我仍然坚持我的观点，我们还有15年的快速成长期。房地产行业是中国最大的行业之一。13亿人口的消费离不开它，它也同时带动了五六十个衍生行业。

　　目前，房地产行业会有调整。一个是利润率的调整，不会再有暴利了，慢慢回归到稳健的利润率上。第二是结构调整，不能一味地盖住宅，而是产业、住宅同步发展。

　　新京报：做商业地产资金是比较大的挑战，奥特莱斯的融资和回报模型是不是已经建立起来，需要多长时间利润最大化？

　　刘晓光：做商业地产的挑战比做住宅的挑战要大得多。奥特莱斯面临的最大挑战就是融资。比如要建十个奥特莱斯城市新中心，一个投资几十亿、上百亿，十个就需近千亿，这其中30%是商业、服务业，也就是约有300亿。这300亿是押在那儿不能动的，而且开始是要赔钱的。自有资金肯定不够，要有贷款、私募、信托、基金等多种渠道并进。

　　在奥特莱斯项目中，我们可以用住宅赚的钱来补贴商业的建设，商业建成之后的运营，每一个要养三年才能获得回报。利润最大化的时点可能要8年。因为这个产业地产模式不是一个两个项目，做完计划中的5个，可能差不多要四年时间。

　　保障房建设可设置微利模型

　　新京报：关于现在比较受关注的保障房建设，您有何建议？

　　刘晓光：我们要建立一个房地产市场的国家模型出来。现在双轨制基本定调，一个值得注意的问题是，一轨是保障房，应该做到真正保障。保障房建设可以设置一个微利模型，比如银行利息是6%或7%，保障房回报可以给到8%或9%。希望政府能够建立一个保障房的回报基金，万一8%的回报有问题，可以以此补充一些。另外，我还主张，建立市场化的物业管理体制，让住保障房的人也能够享受好的服务。

　　新京报：您以前说过，我们的资金市场控制太严格了，对此有何建议？

　　刘晓光：确实有这个问题，房地产这个行业，第一是高成长率行业，第二是人民群众需要的行业。那就需要提供一些资金支持和金融支持。怎么提供呢？一是老百姓不要光去买房来作为投资。开发点其他金融产品，比如长期的投资收益债券，8%或9%的回报，让老百姓享受中国地产业高速成长的成果。二是资本市场能不能稍微再宽点，做保障房、产业用房的允许上市融资。此外，房地产行业也是一个大的产业，对于正常的开发贷，还是希望能够让它维持循环生产。

　　适应政策变化、练内功

　　- 对话·个人感悟

　　新京报：您16年的房地产从业经历中，印象比较深的，挫败感最强的是什么事呢？

　　刘晓光：一个就是政策变化太快了。另外一个困惑就是，我们现在做的事情是符合国家的规划和政策体系的，但是政策上没有什么细化区别。比如说我干产业地产，希望有好的政策扶持，因为我们提供了税收和就业，不同于一般的高档住宅，希望政策不要一刀切。

　　对我来说，很头疼很难受的事情多着呢。比如好不容易一块地，一期开发成了，二期竞标失败了，很好的一个资本运作，快成功的时候失败了。

　　新京报：对目前的房地产行业，您对同行或者业内人士最想说的话是什么？

　　刘晓光：第一个就是要适应国家的宏观调控政策，这是常态。第二个就是练内功，随着国家经济增长方式转变，我们也得转变增长方式。第三句话，要给老百姓提供最好的产品，质量好，价格适当、功能齐全，让老百姓可以有一个用半生、一生的积蓄传宗接代的私产。

　　新京报：对于自己的从业经历，您如何评价？

　　刘晓光：有失败也有成功，有苦有乐。一个成功接着一个痛苦，一个痛苦接着一个成功，应该是这么一个十六年吧。我最大的一个体会是，中国的企业慢慢长大了，慢慢成熟了。有些中国的企业就是兔子，几天不吃草就要饿死了，但西方的大企业都有一二百年历史了，它是骆驼，几天几夜不吃草还能活着。最重要是一个企业信誉、制度建设的问题，企业只要有了好的信誉、制度，生意就好做多了。

　　(记者 张晓蕊 实习生 韩帅)

　　作者：张晓蕊 韩帅 (来源：新京报)