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田溯宁，中国网络通信有限公司总裁，对中国企业和企业家的发展问题有独到的思考
对中国企业家的挑战，不是市场规模、成长速度与技术创新本身，而是是否具备管理变革与管理成长的两种能力
中中国的市场开放、技术创新与国有企业改革，为中国企业提供着无限发展空间，为中国诞生世界级企业家提供了丰富的土壤。今天中国有些看起来很大的企业，大多是国有企业；而许多高速成长的企业，大多数是民营或市场化企业。这类两企业哪一种更有机会在未来的二十年内成为真正具有全球竞争力的世界级企业？最有可能产生世界级企业家？在进入2004年的时候，这些问题再次引起人们的思索。
对中国企业家的挑战，不是市场规模、成长速度与技术创新本身，而是是否具备管理变革与管理成长的两种能力。
对于已经列入世界500强的中国大型国有企业，首要的挑战就是如何“管理变革”，使其机制企业化。中国当前的“大企业”几乎百分之百都是原计划经济下，通过政企分离，行业重组而形成的。这些企业虽然在收入、资产规模、市场价值，甚至在利润方面已列入世界500强中，但是从效益指标上来看，如资产回报率、资本回报率、人均劳动生产率等方面远远落后于大多数国外同行。从更深入的管理层次上来看，这些大型国有企业的“企业化”变革进程才刚刚起步， “管理变革”是这一类企业家面临的重大挑战。
“管理变革”第一步是现代企业产权制度的建立。虽然中央早已提出建立现代企业制度是国有企业改革的主要目标，中共十六届三中全会也明确地指出建立现代产权制度的目标、方法与步骤，但是深入到改革具体实践，“管理变革”面临着政治、法制与社会保障一系列重大问题。在产权制度方面，这些大型企业的股份多元化还未完成，国有股份一枝独大仍是主要特征。产权制度建立后进一步要求“经理人”市场与市场化的选人、用人机制还未形成。在“管理变革”中，上市公司与非上市公司的矛盾、主业与辅业分离、原有非生产性资产合理处置与冗余企业人员安置是中国大型企业管理变革的社会性问题。
“管理变革”的第二步，便是企业流程的再造。当现代企业制度、主辅分离与公司一体化等完成后，大型企业要解决的核心矛盾便是进一步提高企业的效率。上世纪70年代初期，西方企业面临着所谓“大企业病”的有效处方便是对企业实施以信息化为核心的流程再造。这些内容核心包括着企业信息化基础设施的建立，财务资金的集中管理，人力资源与薪酬体系的业绩化，以及在此基础上建立的现代化企业管理的几个核心基本流程。这些核心流程与企业信息化，是大型企业针对日益变化的市场环境与多区域、多文化、多产品的管理半径所能实行的最行之有效的方法。管理上述几个方面变革的完成，不仅要求整个企业管理人员在观念与工作方法方面进行学习与调整，还要求企业家掌握高超艺术，得以处理和平衡政治、经济利益。
“管理成长”是对于中小型企业未来发展的主要挑战。这些高速成长企业由于都在过去十年内，在中国市场建设与对外开放进展忽然加快的过程中高速发展起来，它们无论是在依赖占据特殊资源、比较生产效率优势方面，还是在技术变革、企业的成长性方面，都以每年双位数甚至是几何级数字的速度增长。在企业收入、市场占有率增长的同时，企业的人数、产品线与客户也高速扩大并复杂化。大多数第一代企业家，都是创业型的，缺乏对企业管理的基本知识与经验，而且中国的“经理人市场”还在形成的过程中。因此，这些解决了产权制度、有着无限成长可能性的企业，在其走向世界级企业的道路上，需要通过“管理成长”才能得到健康的发展。
“管理成长”，第一步是如何使创业性的企业家完成向管理性成长型观念与方法的转变。世界各国企业家完成这个转变都不是易事，几乎所有创业者都有独特的创造力，并且由于创业成功，形成一个以创业、自我为中心的小团队。这个“打天下”的团队，要放慢步伐，向一个建立秩序、注重流程的管理性团体转变，是一个脱胎换骨的过程。但是不完成这样一个转变，企业的规模就无法增大，企业经营战略就无法准确实践，更重要的是当企业面临经营低潮，或者“接班人”等危机时，便无法有效应对。应该说中国过去20年经济发展一路高歌，大多成长型企业又很年轻，发展与速度掩盖住了许多企业进一步扩大规模而产生的深层次问题。但只要我们走市场经济这条路，这些问题迟早要碰到。
“管理成长”的第二个问题便是能否尽快建立起“数字化管理”体系。在中小企业向大型企业迈进的过程中，“数字化管理”企业是企业“大而不乱”的关键。在转型过程中建立这套制度相对容易，而等到企业规模大到一定程度，改变起来则很难。数字化管理内容很多，但是核心便是以财务体系为核心的战略规划、经营计划与业绩考核体系。这还涉及到一个观念问题。中国人的文化数字概念不强，而拍脑袋看大数的传统却很浓。对一个高速成长的中小型企业而言，数字的管理甚至要比对大型企业来说更重要。 这就像一列高速行驶的列车比其慢速行驶时更依赖于仪表的准确性，速度会导致你所犯的错误扩大数倍。
虽然今天看到未来摆在中国企业家面前的诸多困难，而且很多挑战具有独特性；但是改革目标已很明确，以管理作为解决问题的手段，也逐步被接受。回想过去中国企业家在“摸着石头过河”的状态下已能取得骄人的成绩，我们没有理由不会在未来取得进一步的成功。也许最终在实践中产生中国的GE，IBM与SONY再需要20年奋斗，但是2004年国有企业产权制度改革深化与企业家们对管理进一步认知，正在掀起中国经济发展史上另一个伟大变革的序幕。
