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11. 朱钅容 基的四次圈阅批示
想好了就做，周明臣把中粮到香港整体上市的计划写成报告呈送给国务院。
没想到，在这个节骨眼上，国务院正在就广东国投、粤海投资的问题进行讨论。一切都似乎表明，中粮选择这个时候进行整体上市，必然触及到一些敏感问题。果不其然，当朱钅容 基获悉此事后，大为光火，以为中粮要把资产搬到香港去，便指示有关人士立即调查中粮。与此同时，李岚清指示其秘书问周明臣中粮到底是上市还是有其它的目的。周明臣的回答是中粮要借上市促使企业的彻底变革和改造。
其中的过多细节已经无人提及。但一个结果是，中粮上市的计划也因此而搁浅。周明臣的心情很不好受，事情还没有起跑就被迫中断。这样，从1999年的2月份一直等到5月份，周明臣都在眼巴巴地等待着有关部门的正式批示，结果无疑都是失望。感到没有把握的周明臣心里很是着急，他找到了吴仪，想做一下沟通工作，表明中粮上市的必要性。当时，吴仪没有任何表态，只是示意周先与周小川沟通和交流一下。这样，周明臣又找到了时任中国建设银行行长和中金公司董事长的周小川。周明臣把自己的想法跟周小川说了，并请周小川能够在中间再做一下沟通工作。6月18日，周小川给吴仪写了一个有关中粮到香港上市的报告。后来，朱钅容 基的批示是“拟同意”，这就相当于周明臣终于拿到了上市的“路条”。
同年的11月15日，周明臣带病进行全公司的重组改制并整体上市的战前动员会。与此同时，周明臣与中金拿出上市初案，并聘请麦肯锡等国际上知名的咨询公司根据初案要求拿出具体重组改制的方案，前前后后历经60多次讨论修改。
当时的周明臣对中粮上市的设想和意义想得很清楚。在他看来，国有企业迅速转换经营机制、加快自身内部改革，是国有企业改革的要求，也是十五届四中全会的要求。而中粮实施重组改制上市，是中粮第二次创业的核心工作，是把中粮推向市场、把员工推向市场、全面提高中粮适应市场经济的应变能力和竞争能力的需要。这不仅有利于中粮发挥整体优势，避免国内外资产经营与管理的“两张皮”，而且有利于中粮培育和发展核心业务、放大国有资产功能、实施主业和相关业务相结合、国内外市场相结合、贸易和产业相结合。这些设想和方案得到了上级领导的原则同意后，周明臣等人又及时向有关领导部门反复地请示、协调。
2000年2月15日，国务院负责同志召集有关领导部门听取了中粮汇报，协调有关政策，并于3月16日下发会议纪要。值得一提的是，由时任总理的朱钅容 基就先后在中粮重组改制上市的文件上就做过四次圈阅和批示。
周明臣再次深深感觉到中粮在国家中的地位和自己肩上的担子的重要。
12. 大战前的准备
这是一场大战，是中粮历史上的头一遭。因此，准备程度如何显得尤为重要。
几乎在整个2000年，中粮都为这种准备而忙碌着。
2000年的6月，中粮开始了逐步完善法人治理结构的工作，公司党组、董事会、经营班子正式分设成立。8月，国务院下派监事会正式进驻公司。而中粮董事会按照国际惯例和建立现代企业制度的要求，成立了战略预算、投资审查、人力资源薪酬、审计四个委员会。同时，按照麦肯锡设计的方案，并结合公司实际，中粮对二级机构进行了大幅度调整，形成了中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮发展四大经营中心。而香港鹏利集团于2000年的8月改组为中粮香港公司，主要负责中粮国际、鹏利国际等上市资产的运作与划拨资产的管理，同时作为中粮公司在香港地区的日常经营管理平台。而中粮也逐步取消了原二级公司的法人地位，实行集中财务管理。
在资产化转方面，中粮完成了对所属300多家企业和170多宗土地的评估，基本完成与天津、辽宁、吉林、黑龙江四个地方公司的脱钩手续，并推进薪酬、定级制度的改革。
根据中粮的有关资料记载，截止到2001年1月中旬，中粮上市的准备工作有条不紊，第一批上市的油脂、酒类业务资产审计工作已经完成，而第二批拟注入的粮谷食品贸易、饮料等资产正在紧张筹划中。
除了实打实地准备外，还必须有一种心理准备。从重组改制上市的酝酿、构想得到国务院主要领导的批准，期间还受到了误解和责备；从重组改制上市方案数易其稿后的确定到国务院协调会的召开；从国务院的会议纪要的下发，到纪要内容的具体落实；从有关政策的不配套，到去国家各部门的拜会与协调；从资产评估、化转、审计中发现的问题，到逐步按监管要求规范中粮的经营与管理，这其中的艰辛或许只有中粮的掌舵人周明臣体会得更加深刻。时至今日，他回忆起这些，还不由自主地对我慨叹说，中粮资产化转后，如何才能继续经营进出口贸易，与其他外经贸公司一样，享受国家有关政策？如何集中缴纳所得税？是按外资企业还是按内资企业的标准？工商变更后，如何保持业务的连续性？还有，商标问题如何处理？上市资产如何作价？薪酬体系如何配套？等等这些都得与有关部门去反复沟通和协调。根据不完全统计，仅2000年这一年，中粮上市工作小组，平均每周去三次财政部，每周去两次外经贸部，每周去一次工商管理局，频率高的时候几乎是天天去这些部门“报到”。同时，中粮的重组改制必然带来机构调整、业务重组、干部员工重新聘任上岗、管理模式和运作模式更新的阵痛，这种阵痛怎么接受？怎么能更好地化解？
2000年1月25日，原外经贸部副部长孙振宇特地赶到中粮，并在中粮中层干部会议上这样说：“在一体化过程中，你们要抓住机遇，加紧工作。全部干部职工要统一认识、统一思想，上下拧成一股绳，确保一体化工作的顺利进行。同时，对一体化过程中可能出现的困难要有所准备。往往是大的方向定了，但要真正落实，还需要做大量艰苦的工作。这是一个浩大的工程，涉及的面广，难度也大。大家要有充分的思想准备，把问题想得复杂一些，过程考虑得周到一些。这样遇到问题时才能冷静地对待，工作才能做得细致、耐心、扎实。”
此外，还有一个特别重要的准备，那就是人的问题，毕竟任何的改革都是靠人去做的去执行的。2000年，周明臣带领中粮推出了两项特别的改革：中层干部男的55岁、女的50岁以上，不再担任实际职务。同时，对所有的干部职工重新评定岗位级别，在评定过程中不论资排辈。周明臣说，这么做主要有两个考虑：一是，中粮在大转型，中粮的业务领域和管理模式都发生了很大变化，对管理干部的素质、能力和知识结构相应提出了新的要求。年轻干部思想新，闯劲足，学习能力和创新意识更强，应该给他们提供更大的舞台，充分发挥他们的能量，推动公司更快地变革。另一个是，公司的管理人员年龄结构上有一个“断档”，35岁以下年轻人占员工总数差不多60％，35岁到50岁之间的员工较少。如果按正常年龄交替，几年后就会出现一个“断档”。从公司的可持续发展考虑，需要建立一个比较合理的干部梯队，让德才兼备的年轻同志早日得到锻炼，接好接力棒。这样的改革必然触及到一些人的利益，如果处理不好势必影响大局，这是周明臣所提前考虑到了的。果然，这两项改革措施出台后，一批老同志因为年龄原因退居到了二线，一些老同志则成为年轻领导的副手。有的老同志对此思想上想不通，特别是给年轻同志当副手的老同志，他们说，他进公司的时候，我就已经是副处长，甚至是我把他从学校招进公司的，现在他反过来成了我的上司，心理上无论如何难以接受。发牢骚的有，哭鼻子的有，骂大街的也有。周明臣很理解这些老同志的心情，但是他坚持认为，如果大家都抱着“官本位”思想，抱着级别、名分、论资排辈的旧观念，如何让优秀人才脱颖而出？如何增强企业的活力？尽管遇到了不小阻力，但是周明臣没有做退让。
周明臣始终认为，转变思想观念是推进企业改革、加快企业发展的最难也是最关键的一环。而他又何尝不知道其中的艰辛。他在中粮重组改制上市的动员大会上这样语重心长地说：“人活到世上，到世界上走一遭，总得干点事情，成就一番事业......重组改制上市是公司历史上前无古人的破冰之旅，也是全国外经贸行业第一家。在市场经济体制还有待于完善，各方面还不规范的情况下，问题多、困难多、矛盾多、情况复杂是显而易见的。我们就是要在这种环境下去工作，去奋斗，去发展中粮的事业。我们就是拓荒者，我们也坚信，中粮人一定会经过自己的努力与奋斗，将发展的主动权和竞争的决胜权牢牢掌握在我们自己手中。”
话，说的铿锵有力，也充满感情。万事俱备，只欠东风，周明臣等待着那一刻。
