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19. 新国企是怎样炼成的
翻看周明臣从1998年以来的每一次内部讲话稿，阅读周明臣每一次在高校的激情演讲记录，整理着与周明臣长长的对话录音，作为一位始终关注着中字头企业和红筹公司发展的记者，我在心里不仅一次地说着：新国企就是这样炼成的！
到底是怎样炼成的呢？在我诉说完中粮十二年改革记录的同时，还是听听周明臣这位63岁“老人”的自白吧：
第一，转变观念是国有企业加快变革、不断创新的关键所在。
周明臣始终认为，国有企业改革最大的阻力在内部而不在外部，最大的阻力是观念问题。国有企业改革要成功，首先必须突破思想观念上的束缚。企业的变革，不能只靠领导层几个人单枪匹马地干，也不能简单地依靠行政命令，必须在转变观念、在内部沟通这道难题上做好文章，充分调动大家的积极性、主动性，让大多数员工都来支持改革、投身改革、推动改革。
2002年初，周明臣在召开全体干部年度工作会议时，给公司的中层以上管理人员每人都发了一本必读的“洋文件”——畅销书《谁动了我的奶酪》，提出中粮必须经常问自己两个问题：一是今天的“奶酪”还能持续多久？一是明天的“奶酪”在哪里？不仅要想“谁动了我的奶酪”？如何去创造更多的奶酪？还要想“我能动谁的奶酪”？要求大家不仅要认真读，还要大家“交作业”，写读后感。我们这样做的目的就是，进一步转变观念，唤起危机意识，加快自身变革。
为了帮助职工转变观念，中粮除了党政工团协调一致，利用各种场合和不同的形式，讲形势、讲处境、讲危机、讲中粮在市场竞争中的位置之外，采取的另一个重要措施就是办不同层次的培训班，请吴敬琏、陈清泰这样的知名学者、专家来讲课，请麦肯锡、华信惠悦这样的中介机构来讲课，请包括GE在内的国际上的跨国公司来讲课，请华为这些发展速度很快的民营企业的负责人来讲课。同时，中粮还有计划地组织有关同志到香港、美国、日本调研学习，看看外面的世界，回来后再开座谈会，看中粮的差距在哪里。周明臣说，在转变观念问题上，中粮一直是多管齐下，发动综合攻势。
一向爱打比喻的周明臣在公司内曾打过这样一个比方：在计划经济体制下，中国企业的生存环境好比是一个“鱼塘”，企业就是“鱼塘”里人工喂养的“塘鱼”。“塘鱼”不需要太多地为自己的生存问题操心，有人给你投放鱼食。但到了市场经济体制下，“鱼塘”变成了“大海”。“大海”与“鱼塘”有什么不同？首先，“大海”里没有人给你投放鱼食，你必须靠自己的本领去寻找食物；其次，“大海”里有鲨鱼，如果你自身太弱小、游的速度不快，就时刻都有可能被鲨鱼吃掉。要想不被“鲨鱼”吃掉，只有一个选择：自己成为一条强悍的“鲨鱼”，自己要游得快。中粮公司过去十几年所走过的变革之路，归根到底，就是要由习惯于别人喂食的“塘鱼”，变种为靠自己的实力去争抢食物的“鲨鱼”。
周明臣说：“转变观念不是一朝一夕的事情，而是贯穿在企业改革的全过程。可以说，企业任何一项改革，都充满了新的思维与传统观念的碰撞和交锋。在我们整顿官商作风的过程中是如此，在我们从外贸代理转向建立产业链的过程中是如此，在后来我们实施重组、改制时，也是如此。”
第二，学习和变革是一个企业在市场竞争中立于不败之地的两大法宝，也是一个企业充满活力的不竭源泉。
在中粮这些年的发展中，一个鲜明的特点就是，“学习”和“变革”两个词贯彻始终。周明臣认为，学习能力是企业核心竞争力的重要组成部分。每一个企业、每一个企业家都应该把学习摆在首要位置。对企业和企业经营管理者来说，学习应该是时刻都保持一种开放的心态，张开灵敏的触角，经过筛选、分析、借鉴和吸纳国内、国外其他优秀企业好的经验、好的做法，结合企业自身的特点，创造性地进行尝试和探索，找到适合自己的发展之路。这是中粮公司过去十几年很值得总结的一条重要经验。
周明臣特别注意的是，学习和借鉴要结合企业自身的情况。GE很好，沃尔玛很好，国内的海尔很好，华为很好，把它们好的做法照办照抄就能解决自己企业的问题了吗？周明臣说“行不通”。每个企业都有自己的特点，每个企业都是自己的设计师，都要走自己的路。在中粮这十几年的变革中，研究过很多企业，学习过很多企业，这里面既有国际上一流的跨国公司，也有国内优秀的民营企业，既有合作伙伴，也有竞争对手，既有同行，也有其他行业的杰出代表，既有成功的企业作为样板，也从一些企业失败的案例中吸取教益。但是，周明臣还从来没有发现过，哪里有一个现成的模式等着中粮，只能结合中粮自身的实际，不断地进行探索。周明臣也请了很多专家、中介公司、咨询公司帮中粮出谋划策，但最后做决策、决定的还是企业自己，每一项业务、每一项工作还是要靠中粮的所有员工来实施、来完成。
所以，周明臣说：“我们处在一个转型年代，处在一个大变革时期。企业的外部环境不停地在变，要求我们从思想观念到经营方式、管理模式都必须不停地变，不断地挑战自我、否定自我、重铸自我。每一年都要有新思路，每一年都要有新举措，要有干不完的活，做不完的事情。不能等一项改革或一项工作做完了，才去想下一步该干什么，才去研究、部署。企业变革要一浪推着一浪，企业才能保持活力。”
周经常引用达尔文的那句名言：在生物进化史上，生存能力最强的并不一定是最强壮、最聪明的物种，最终能够存活下来的往往是那些最善于适应环境、最善于适应变化的物种。
生物进化是这样，对企业而言，又何尝不是如此呢？周明臣常常这样问自己，也问中粮的员工们。
第三，一个企业必须突出核心业务，不断完善包括品牌培育在内的产业链。
1993年以后后，中粮在企业转型的进程中，强调了必须突出核心业务，发展自己的主业，并确定了粮食油脂加工、农副产品种植养殖、酒饮料生产、工业食品加工、包装、仓储运输、酒店经营和物业开发等8个系列，围绕确定的这些主要业务进行系列化投资和系统管理。同时，强调投资要上规模、上档次，坚持高起点、高标准、高科技含量，集中力量搞在行业内有影响的大项目，建立自己的核心业务。周明臣对实业投资的要求很明确：要么不搞，要搞就必须是本行业里的第一、第二，周的目标里没有第三。
“我们在市场竞争中摔打了这些年，让我们深刻地认识到，建立和完善自己的产业链十分重要。对公司几大核心业务，我们都尽可能建立从种植、原料采购、生产加工、销售到品牌培育的完整产业链，开展产业化经营。”周明臣这样说道。
第四，企业改革需要有一个有战斗力、有创新精神的领导班子。
俗话说：“火车跑的快，全靠车头带”，“喊破嗓子，不如做出样子”。在企业改革过程中，企业领导班子的示范和带动作用非常重要。有人说，企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。而企业人才的竞争，不仅是员工素质、员工队伍的竞争，也是企业领导班子的竞争。中粮公司这些年的改革之所以能顺利推进，取得今天的成果，在很大程度上得益于有一个既有凝聚力，又有战斗力和创新精神的领导班子。
周明臣说自己在公司内部经常这样讲：市场竞争是没有终点的马拉松，谁想脱下“跑鞋”歇一歇，就必然要掉队、要被淘汰。如果我们要求别人不脱“跑鞋”，那做领导的就首先不能脱“跑鞋”，自己要带头跑在前面。要转变观念，首先企业的领导班子要带头转变观念。要建立学习型企业，首先企业的领导班子必须是学习型的领导班子。企业要不断变革，企业领导班子必须有强烈的变革意识和推动变革的新招数。
在周明臣看来，变革就肯定会有风险，但商业活动、企业经营本来就与风险是同义词，没有什么事情是锁在保险柜里的。要变革，就要有点冒险精神。对中粮来说，国家法律法规和政策不允许做的，坚决不做，除此以外，没有什么是不能试的。路都是人走出来的。看准了的事情，就要大胆地去试、大胆地去闯，要敢于第一个“吃螃蟹”。
正因为如此，在中粮的12年大变化脉络中，我们欣喜地看到：中粮是第一家专项整顿“官商作风”的外经贸企业，是第一家在香港买壳上市的外经贸企业，是第一家转型建立自己的产业链的外经贸企业，也是第一家重组、改制并在香港整体上市的外经贸企业。
回想过去，着眼未来，周明臣非常感慨地说：“在企业发展的关键时期，最受考验的是企业的领导人，企业的领导人必须要有前瞻性，要有胆识和魄力，善于发现机遇，把握机遇。”
第五，一个企业的发展需要有激情、有奉献精神的企业家。
什么是激情？周明臣的理解是，激情就是始终保持一种追求梦想、昂扬向上的朝气，保持一种迎难而上、不达目的、誓不罢休的锐气。对国有企业的领导班子和领导人来说，激情非常重要。有激情的领导班子、领导人才能带出有激情的团队，带出有激情的员工队伍，才能一起创造有激情的事业。
“除了激情，中国企业家、特别是国企的企业家还需要奉献精神。在国有企业，要踏踏实实做点事并不容易。既然要改革，必然会涉及方方面面的利益，不可避免地会触动了一些人的利益，可能就有人乱告状，有关部门就一次又一次地查你。怎么办？我的经验是，查归查，干归干，工作丝毫不能懈怠。既然在这个时代我们选择了做国企领导人，就要经得住压力、受得了委屈，就要有良好的心理承受能力，就要有一定的境界和胸怀。如果光想着怎么保住自己头上的乌纱帽，那你就什么也别干了。我常讲，我总不会一辈子当总经理、当董事长，当一年是当，当十年也是当，与其稀里马虎当十年，还不如踏踏实实地当一年，为企业多做点实事。”
话由心生，又代表着心声。
对周明臣来说，有困难、有阻力就是挑战，也是时代给他的一种机遇，是一种莫大的荣幸。从1992年底到今天，中粮走了十二年的历程，也发生了翻天覆地的变化。梳理中粮十二年的大变化脉络，我们不难发现一个老的国有企业蜕变成为一代新国企的风范和欢畅，当然还有数不清的艰难和痛楚。作为中粮的掌舵人，作为锻造新国企的先行者，周明臣在这十二年里经历太多，也感受太多，真的是如鱼饮水，冷暖自知。
由51岁恍惚间就到了63岁，十二年年华已过。但周明臣的名字却被世代的中粮人所记忆，周明臣的名字也将与新时期的国企发展紧紧地联系在一起，虽年华不再，但谁又能说十二年年华已经老去呢？
时间见证历史，历史给人记忆。周明臣的改革记录，留给我们的是一种感动，一种启迪，也是一种敢于挑战的精神气概。
第六，在新的时期必须要有新的发展观。
什么是新的发展观？周明臣说，就是要进一步增强紧迫感、危机感，加快以股份制改造为核心的体制改革，实现公司管理体制和运行机制的创新，并要进一步引入市场竞争，树立业绩至上的理念，保证公司快速持续稳定增长；就是要商品经营、资产经营、资本经营并举，以商品经营为基础、以资产经营、资本经营为手段，以实现国有资产不断保值增值为目标，不断提高企业的核心竞争能力；就是要不等、不靠、不要，不断振奋精神，发扬激情，自加压力、自我超越、自我创新、自我否定、自我重铸，不断求新的境界。
第七，一个企业的发展必须要有与大势相契合的战略，并且这种战略的执行关键主要有三点：观念、资金和人。
从中粮上述的改革记录来看，我们不难发现中粮制定每一个战略都是因地制宜因时制宜，并始终把观念、资金和人三个主要件当作战术执行的重点。
20. 用事实为国企正名
早在几年前，有人就对周明臣讲：中国企业进入世界500强，说明不了什么，都是些垄断企业，从销售收入、利润到管理水平，跟跨国公司差的太远了。周听了，有的认同，比如中国企业与国外先进企业的差距问题。有的却不能苟同。例如，一概地把国企称为“垄断企业”。周明臣说，中粮所在的粮油食品领域，早就对内对外都开放了，说垄断是不合实际的。
在周明臣看来，更重要的是不能把中国企业与跨国公司只进行简单的数据对比，不能只看到双方在销售收入、利润以及管理水平上的差距，而不看双方的另一个差距：经营环境的差距。周明臣一连串地反问道，国外企业是在怎样的环境中生存？中国企业又是在怎样的环境中生存？杰克·韦尔奇需要管职工的住房问题吗？需要管计划生育吗？需要办医院、学校吗？说实话，这些工作哪一件都不能马虎，哪一件都要牵扯国企领导人的精力。
“国外企业有像中国国有企业这么多的历史包袱、历史遗留问题吗？国外企业遇到经营不景气了，可以几百人、几千人地裁员，在国有企业，你裁十个人看看？有人一说国企冗员太多、人浮于事，大家也就都跟着这么说。其实我们也不想有这么多人，可是我们能怎么办？几年前，我就对记者讲过：在中国干企业不容易，国企尤其不容易。你让杰克·韦尔奇先生到一家国企来试试，他也不一定干得了。我并不是要贬低杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇是我非常钦佩的当代知名的企业家，但中国企业、特别是国有企业有自己特定的环境，国有企业家有自己难念的经。”周明臣无奈地说道。
众所周知，国企领导人各方面的待遇并不高，但承受的经营压力和精神压力都很大。中国正处在过渡期，法治不完善、行政干涉、地区保护主义等企业内外环境差，困难多，矛盾多，扯皮多，官司多，掣肘的东西多，不规范的事情多。也难怪周明臣这样说：“说出来不怕你们笑话，最多的时候，我们同时有40个官司要打。这就是我们生存的环境，是国企经营环境的真实写照，是中国转型年代的真实写照。怎么办？撂挑子不干？当然不行。等我们的市场环境规范了、等一切都步入正轨了再干？也不现实。那怎么干？要推进国有企业变革，需要勇气、需要智慧，还需要激情，需要奉献精神。”
事实上，类似中粮这样的新国企已经成为中国社会经济结构和产业结构调整中的“第四种力量”。中粮已非昨日的中粮，周明臣最后这样意味深长地说道。
