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格兰仕“太子”详述企业发展的困惑与危机
本报记者傅桦发自顺德
2005年3月28日下午，广东佛山顺德，在2005年微波炉中国市场年会前，格兰仕“太子”、集团执行总裁梁昭贤向《第一财经日报》记者详细讲述了中国家电业发展中的困惑与危机。
“先做500强再做500年。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤在接受本报记者专访时表示，虽然格兰仕在微波炉、光波炉领域做到了“世界第一”，但是做大做强的目的并不是要去图一个江湖地位，而是要确保企业长久健康地发展下去。
梁昭贤说，“我们面临着三大挑战；从外部看，面临着原材料涨价、出口退税、利润缩水的三大挑战；从内部看，面临着投资加大、成本上升的挑战，管理能力与创新能力的挑战，规模扩张、高速发展与高素质人才储备不足的挑战。”
随着市场竞争的强度加深，家电制造业进入了微利时代，跨国公司本土化行动的加快，家门口的竞争变成了“国际化”的竞争。家电业正处在世界制造业向中国转移，中国沿海制造业向内地转移的“后家电时代”。
量大就是优势吗？中国家电何处去？“我们自始至终都要清醒地看准自己的位置，才有可能源源不断地创造自身的优势和价值。”曾经以数量和价格取胜的格兰仕希望从“全球制造”向“全球营销”、从“中国制造”向“中国创造”、从“世界工厂”向“世界公民”转变，而作为格兰仕真正的操盘手梁昭贤，也面临着转型中的挑战与压力。发展中的三重困惑
梁昭贤说，格兰仕现在有三重困惑：
走出去的困惑——贴牌还是创牌？格兰仕多年的发展，基本是按照总成本领先战略，国内做品牌，国外做贴牌。但加入WTO后，中国制造的比较优势不断弱化，能源不足导致原材料成本上升、高质量的人力资源不足，导致生产效率低下；“在海外市场，中国制造不断遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力，创造自有品牌或收购其他品牌又面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素，贴牌还是创牌？这是一个两难的选择。”
引进来的困惑——全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置？在制造业的全球化进程中，“中国制造”面临着三大危险：市场拉美化，只有增长没有发展，只有陷阱没有馅饼；技术模仿化，只有引进没有创新，只有加工没有制造，只有模仿没有原创；品牌边缘化，欧美化的大品牌来势凶猛，中国血统的民族品牌相对被动；在品牌领域，西方品牌通过文化渗透正在逐渐占领品牌话语权，中国品牌逐渐成为国际品牌中的一个小环节，甚至失去了品牌解释权。西方标准已经成为“理想化”的主流标准，而民族的、中国的标准处于弱化的地位。
“跨国公司拼命强调本土化，一方面可能优化中国企业的竞争环境，加大优胜劣汰的速度，另一方面也会加大中国企业生态，一些脆弱幼小的的行业和企业完全有可能在跨国公司的强大攻势下全军覆灭。”
成长中的困惑——做猎人还是做牧人？一个企业在初创阶段，管理有效，行动敏捷，富有创新与激情，风雨同舟，心心相印。但随着企业的发展壮大，过去自由交流的沟通渠道容易被繁杂的数据体系所阻塞。成长中的企业面临选择：是做猎人型企业，还是牧人型企业？找准“中国符号”的本色
由于制造业在利润上总体趋势递减，而知识密集型服务业利润递增，跨国制造业公司出于追逐利润的需要，正在将竞争重点从产品制造转向客户服务。
在这样的环境下，中国制造业怎么走？梁昭贤对《第一财经日报》记者说，中国制造企业要实现四大转变：一是从模仿到自主的转变；二是从工厂到市场的转变；三是从贴牌到创牌的转变；四是从加工向设计的转变，最终将“中国制造”打造成像“丝绸之路”、“四大发明”这样健康、强大的中国符号。
“过去，中国制造的支撑点是能源与资源，但是，从今年长三角、珠三角的煤、电、油全面告急，及“民工荒”折射出一个信号：能源消耗型、人海战术的粗放型经营，肯定无法支撑中国制造业做大做强，也一定无法支撑中国企业做大做强。”
“过去我们洗脚上田搞实业，是为了有碗饭吃。随后我们进城打工，是为了学技术，提高自己的竞争力。如今我们出海探路，就是为了少走弯路。”
“中国制造业起步晚，但这并不是我们不改造企业、逃避责任的借口。”梁昭贤说，“我们必须要有壮士断腕、破釜沉舟的决心去学会全球营销的游戏规则，重新塑造‘中国制造’的形象。”
梁昭贤认为，真正的国际化，既不是全面西化，也不是片面中国化，“中国制造就是在保持民族性的本色基础上，掌握世界流行色。”既做中国好汉，更要做国际硬汉。做良性循环的制造业
“中国企业和地方经济要更多的考虑循环经济，要把过去农业上的‘桑基鱼塘’模式引入到制造业，减少能源消耗，产生可持续发展的良性循环。”梁昭贤说。
上游开发，要加大核心技术投入与人力资源培养。“就要像植树造林一样培养员工的职业精神与技能。在技术创新方面，我们每年拿出销售额的3%进行技术研发，每年开发上千种新品种。”梁昭贤告诉本报记者。
中游开发，要保持猎人的智慧。梁昭贤说，“中国制造企业与国际公司同台竞争，关键不是低成本、低工资的竞争，而是拼生产效率、管理效率、技术创新的真功夫。以格兰仕微波炉为例，在生产效率方面，我们现在每年的产销量是2000万台，平均每人一天生产3台，而竞争对手是每人3天生产1台，我们的效率是他们的9倍，这是我们的速度优势。”
下游拓展，中国制造企业要学会全球化思维、本土化行动。“中国企业的壮大离不开中国消费者的支持，中国消费者才是中国制造企业的衣食父母。从20世纪90年代开始，格兰仕放弃其他产业，全力投入微波炉，将微波炉价格在11年内降低了90%，使当年的高档消费品成为中国最常见的家用电器之一，这就是对社会最大的回报。因此，在开放中我们一定要避免对外资的过分依赖，加快扶持民族企业的成长。”
“从来没有救世主，中国未来产业结构的优化和调整，国家综合实力的提高，一定要靠我们本土企业来实现，”全球最大微波炉企业的执行总裁梁昭贤对本报记者说，“这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。”
现场对话：工作延伸了我与父亲的感情
《第一财经日报》：与过去相比，格兰仕的企业战略和经营风格是否发生了变化？格兰仕怎么提升自身的竞争力？
梁昭贤：我们强调“苦行僧”精神，坚持、坚持再坚持，就会在理性的背后产生各个阶段不同的机遇。企业一定要通过自己不断的努力，获取我们在某一点的竞争优势，找准定位。我们的产业现在附加值比较低，要想做500年的企业，就要做苦行僧，把挑战变成机遇。
正是这种精神，支撑和鼓舞格兰仕做到了现在的业绩。我们希望能像一些欧洲企业那样，比如ABB、菲利浦、西门子、贝塔斯曼等，在各自的领域里永争第一，几百年兴旺不息。
《第一财经日报》：现在格兰仕的利润率是多少，还有压缩的空间吗？
梁昭贤：现在的利润是3%到5%，在这样的幅度内，不管什么样的困难我们都可以克服，但如果到了1%~2%，我们就无法向员工和股东交代了。
《第一财经日报》：您在工作和生活中怎样与父亲沟通？
梁昭贤：从事业上，我的父亲给了我一个平台，同时，他也给了我一个难度最高、要求最高的平台，在这样一个平台上，我必须做到最好，没有精力思考与工作无关的问题。工作上，我们是上下级；家庭里，我们是父子；在某些场合是工作同事；更多的时候是朋友关系。父亲更多是尊重和激励我的工作。当然，我们也会有争论，但那是朋友间、工作上的争论。我们都有个性，但我们都很宽容。我在一线了解更多，我们的沟通很频繁，交流与沟通是很好的推动力。我们每个人都会在工作中有偏差，但我们一直在不断校正。我们习惯晚上在家里或办公室交流。我们有一月两次的高层早餐会，与各条线的高层进行交流。工作延伸了我与父亲的感情，我更加理解和尊重我的父亲，我们的感情也更加丰富、全面。
（ 责任编辑：孙可嘉 ）
