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15. 金融业：“第五项修炼”
中粮在大规模地进军自己并不熟悉的金融业务，这大大出乎人们的意料。
还是先让我们看看周明臣带领中粮在金融领域里的一系列行动：早在2002年9月,中粮财务公司宣告成立,分别在同年的9月和12月在香港成功发行3年期1.5亿美元商业票据和5年期2亿美元的银团贷款,按周明臣的说法是“有效改善了公司的债务结构，降低了公司运营成本”。截止到2003年年底，已经有70多家单位在财务公司开立了结算帐户，而2003年财务公司累计发放贷款近70亿元，为中粮节约融资成本5000多万元。2003年4月，中英人寿在广州正式开业，并在这一年共推出险种近30个，全年保费收入4000万元。至于中粮期货，2003年的成交额则突破千亿大关。同年的1月，中粮获保监会批准，与美国怡安保险集团公司筹建第一家中外合资保险经纪公司，公司注册资金3000万人民币，双方各占50%的股份，并于2004年初取得营业执照和在上海顺利开业。同时，与第一美国契约保险公司、中国人民保险公司合作成立中国第一家产权保险公司也在有条不紊地进行中。
另有消息说。与香港名力集团合作成立的中外合资信托公司也取得银监会的批准并进入正式筹建阶段。成立后的信托投资公司将致力于国外高新技术的引进与培养，为中粮的核心业务的发展提供技术支持。
从上面的事实，我们不难看出，原来周明臣是想借用“第五项修炼”的同时，实现中粮产业资本和金融资本的有效结合，而这也恰恰是周明臣“再造一个新中粮”的核心所在。
但周明臣是孤独的，因为很少有人能够理解他的“苦衷”，尤其是公众。人们经常会问他两个问题：保险业务并不是中粮的本行，为什么还要搞？保险公司前几年都是往里面赔钱，中粮有没有思想准备？其实，不光是公众不理解，就连周明臣身边的人，以及一些朋友也都给周吹“凉风”：“搞保险公司，且不说有没有风险，即使很顺利，盈利也是5年、7年后的事情，你早退休了。你都63岁的人，安安稳稳地退休多好。”
面对这样的问题，周明臣坦言自己也不是完全没有考虑过。但是，他还依旧固执地认为，一个企业的经营，不是百米赛跑，而是马拉松，是没有终点的拉力赛。因此，一个好的企业，不能只有年度计划和短期目标，而必须要有中长期的发展目标和发展战略。一个好的企业领导人，不能只考虑自己任期内的工作，尽做一些急功近利的事情，甚至寅吃卯粮，而必须把眼光放得尽可能长远一些。
事实上，周明臣自有一套“算盘”：中国保险领域还是一个薄弱环节，发展比较滞后，尤其是人寿保险更滞后，在一个拥有13亿人口的国家里，其人寿保险现状与发达国家相距甚远。有人说再过20年中国的老年人将占到20%以上，这就告诉人们一个巨大的保险市场在等待着开发。所以，中粮必须去争取做第一个占领桥头堡的人，必须借助手中的“杠杆”把资产经营、资本经营和商品经营有效地结合起来，从而实现新的飞跃。
从中粮金融业的动作来看，周明臣并没有把宝紧紧押在保险一个“单枝”上，而是三驾马车并肩作战互有所补：寿险、契约险和保险经纪，这构成了中粮新一轮再造的巨大“平台”。正如周明臣自己所说，中粮第五业务群——中粮金融中心的成立，标志着中粮金融管理与运作迈上了一个新台阶，为中粮的资产经营、资本经营创造了新的平台。
就在2004年3月周明臣在中国的最高学府北京大学做演讲时，他再次提到了这一点，并感慨良多地说：“中粮虽然这些年发展势头不错，但不能光吃老本。中粮进军包括保险在内的金融服务业，是公司领导班子审慎做出的重大决策，是为公司今后的持续发展所做的中长期投资，目的是为公司未来的发展提供后劲和新的利润支撑。现在不铺路，将来怎么走车？现在我们不抓住机遇，让公司向前跑得更快一些，将来后人肯定会骂我们这些老家伙的。”
呵呵，老家伙？没错，我想，姜还是老的辣吧。即使你不同意周明臣这位已经63岁老人设计的未来远景，你也不得不佩服他的坚忍不拔和对“下一个”的永远追求精神。想一想，还有多少人能够像他这样“胆大妄为”呢？
16. 红筹私有化的玄机
周明臣又一次“胆大妄为”地做了别人不愿意做的事情，时间是2003年8月14日。
这一天，代号为0268.HK的上市公司鹏利国际在香港证券交易所正式摘牌，结束了其作为中粮香港资本市场上地产旗舰的使命。
这一天，距离周明臣宁可冒着丢了乌纱帽的危险促使中粮的地产酒店物业等业务借壳上市的历史有十年的时间。
人们惊讶万分，媒体也惊讶万分。他们不知道周明臣的“葫芦里究竟卖了什么药”，十年前的千辛万苦今朝主动退市，究竟是为何？
2003年4月，鹏利国际的控股股东中粮集团自筹7亿港元，另向银行借贷3亿港元，总计约10.16亿港元公布将把鹏利国际私有化的信息。同年7月21日，鹏利国际召开股东特别大会，就中粮香港以每股0.74港元私有化鹏利国际的建议进行投票，结果99.54%的股东赞成。鹏利国际的私有化成功。
按照周明臣的说法是,鹏利国际的私有化主要有三点原因:
一是失去了融资功能。2001年以来，鹏利国际的平均股价一直徘徊在0.4港元左右，日成交量维持在400万股左右，相比于13亿左右的流通盘子，仅仅占0.1%，这不能不让人遗憾。如果长此以往，国有资产的增值保值将难以实现。
二是鹏利国际当时的股价远远低于私有资产的价格，如果给予收回，将使国有资产得以增值。事实也是如此，在鹏利国际的私有化中，周明臣又为国家大大“赚了一笔”：以0.74港元的代价收回了1.56港元（中粮的评估）的资产，直接产生的资产增值就为7个多亿港元。
三是鹏利国际私有化时机，也正是“非典”时机，大势不好。中粮可以变“不利”为“有利”。
其实，今天回想起鹏利国际私有化的历史似乎很容易很清晰，但周明臣率领中粮操作却是十分的不容易。除了公众的不理解之外，上级领导如何看一直是周所担心的。根据周明臣的回忆，那时的操作都是秘密进行的，但还是让某媒体提前泄露了。一个有趣的细节是，那时吴仪恰好在国外，等她回到国内后，有一天在食堂吃饭，知道了鹏利国际的私有化消息，就打电话给周明臣询问此事，问周到底是怎么回事。周说了声“对不起”，没有向领导及时汇报，然后把私有化的初衷原原本本地向吴仪讲述了一遍。还好，“生米煮成了熟饭”，而且还为国有资产带来了增值，吴仪等上级领导也就再没有追究此事。
哈哈，“胆大妄为”的周明臣又一次“化险为夷”。《哈佛商业评论》评价鹏利国际私有化说“这是一次红筹股私有化成功操作的典型案例”。
我们可以想象得到，周明臣一直在“风口浪尖上挣扎着”，作为大型国有企业的领导人，一方面必须加强与主管领导和部门的沟通，一方面又要抓住时机推进改革，如何处理和平衡好两者的关系，的确像玩魔方一样，稍有个疏忽，就有可能掉到万劫不复的陷阱里去。
“那你只能是进行一种渗透式的革命，或者说是一种带有改良主义的革命？”
对于我的问题，周笑了笑，带着一丝感慨地说道，那有什么办法？毕竟时机不等人呀，如果你太重视向上级“打报告”了，就有可能“黄花菜都凉了”，但你不汇报沟通，也说明你有问题。做国企的领导人很难，尤其是做一个想做事的国企领导人。
不过，让我们不得不佩服的是，周明臣的每一次“胆大妄为”都能推动着中粮前进一大步。或许，正因如此，周明臣总是得到他的上级领导们的某种偏爱吧。
你不信？那我们再次看看这个细节吧：在一次国务院会议后，朱钅容 基用手指了指周明臣，对时任外经贸部的副部长谷永江说：“他又赚钱了！”
是的，这个“胆大妄为”的“老家伙”又为国家赚钱了！
然而，这就是周明臣，一个常常给人带来出乎意料结果的新国企领袖。
