搜狐财经讯 由北京WTO事务中心主办，北京市商务局、北京市投资促进局、北京市朝阳区人民政府、美国蒙特雷国际问题研究院提供支持；由上海WTO事务咨询中心 深圳市世贸组织事务中心、浙江WTO研究咨询中心、北京市商务企业法律顾问协会协办的“WTO与中国：北京国际论坛（2006）”2006年11月9日在北京新闻大厦隆重召开，搜狐财经独家网络支持，以下是美国蒙特雷国际问题研究院费希尔国际商学院教授施瑜玮的演讲内容。

　　美国蒙特雷国际问题研究院费希尔国际商学院教授施瑜玮

　　施瑜玮（美国蒙特雷国际问题研究院费希尔国际商学院教授）：

　　我今天要讲的题目实际上很简单，一般的常识认为，中小企业在全球化的竞争中处于劣势地位，很多跨国公司、大公司具有优势，我的论点恰恰相反，在当今全球化竞争中，中小企业恰恰具有优势，但这种优势需要开发、利用，所以在这个方面，我有些想法，希望能够说出来和大家共享，希望大家批评指正。

　　几乎所有跨国比较大的公司都搞全球化，全球化竞争策略是有说不同的。大家都熟悉松下电器，松下电器有很多的品牌，在欧洲Technics，在北美和亚洲是JVC和Quasar，在技术上和消费电子技术上是很领先的，而且是全球标准的技术，但是在行销渠道、产品的品牌方面都很单一，几乎所有的策略都是全球化的。

　　还有一个公司大家很熟悉——肯德基，肯德基是一家世界很有名的快餐店，看它的全球策略提供很干净的餐厅，很有效的很快速的很热情的服务，所有做快餐界差不多是雷同的，但是就竞争策略来说，从竞争优势来说独特之处不是标准化的快餐连锁方面的策略，恰恰相反使得它能有竞争优势恰恰是它的本土化策略。如果一直在美国生活的人，不知道肯德基的本土化策略，在美国所有肯德基餐馆供应的食品、产品种类、服务、种类都差不多，但是来亚洲看一下，百盛做比萨，亚洲有海鲜比萨，这个比萨那个比萨，那些产品在美国看不到，肯德基在北京有北京鸡卷，在美国看不到，在墨西哥看不到，现在还有四方菌菇汤，这些都是非常本土化的产品。在南方的肯德基还有皮蛋瘦肉粥，在北京就没有，本土化策略非常强。不但在产品上，包括在销售上都是这样，到北京的肯德基，里面的售货员、服务员朝你吆喝的都是墨西，本土化策略做得非常好。跨国大公司全球竞争策略各有区别。这两个实例是为了什么目的呢？当今全球化竞争只是靠全球标准化获得竞争优势或者本土化，获得竞争优势，这两种优势如果只是搞一元的话，将来在全球竞争态势上，你会越来越薄弱，竞争有时会逐渐消失。现在的世界变化很多很快，包括跨国大公司都在企求，能够追求两元竞争优势。不但我要获取全球标准化的优势，我也要获取本土化优势。

　　全球整合之好处，标准化的好处就是利用规模经济、利用范围经济，做标准单位成本就低，本土化企求对当地的市场反映迅速，使得价位能比标准化的产品高一些，即使成本高一些也无所谓，因为这样的话利润还是能保持的。

　　这个图是八十年代的时候有一个研究七百多家公司，都是跨国公司，这个研究是非常出名的，看了很多跨国企业，在两元竞争策略上注重什么？大概分布怎么样？绝大多数的公司都是走这样一条对角线，在左下角很少有公司这样，在右上角也是很少有公司策略这样，比如刚才讲到这两个例子，松下在顶角上，追求全球整合的优势、策略实行得非常好，但是松下从六十年代末期、七十年代初期走向全球化之后，一直希望能像竞争对手飞利浦一样多搞本土化的产品，飞利浦在消费电子行业要比松下搞得好得多，在英国的电视机，在七十年代的外观上、产品上、使用上、销售渠道上各个方面和松下是截然不同的，因地制宜，搞的是一套本土化的策略，产品种类非常多，所谓本土反映的优势一直是松下所羡慕不已的，但是三十年过去了、四十年过去了，松下还是赶不上飞利浦，即使差距那么小。相反来说飞利浦也碰到它的问题，一味搞本土化的策略，全球标准化、技术开发上永远比不上松下，松下的优势也是飞利浦梦寐以求，可遇不可求求。比如飞利浦在录像带制式上出了VCS2000，结果在工业标准这场战争中，VCS是工业标准。飞利浦这个公司标准成为全球行业标准的话，带来的暴利是很多，不用投很多资，不用有很多的资金投入赚到很多利润。飞利浦在这场标准战争中是输家，飞利浦在美国的分公司都不愿意使用自己公司制定的标准，而是使用VCS标准，优势来源正是劣势来源。

　　肯德基，策略标准化，包括产品标准化、渠道标准化等各种各样标准，甚至包括人员培训等各个方面，他们一直是追不当麦当劳，但是麦当劳在本土化上追不上肯德基。这个现象很奇怪，跨国公司都是朝右上角方向追求，希望自己的竞争优势是基于两元的，而不是一元的，但是几十年来还是很少有公司能够做到这一点。产生了一个谜，为什么这些大公司做不到这一点，对跨国公司来说，对两元竞争优势来说，是鱼与熊掌不可兼得。我们的分析是这样，所谓跨国公司，很多公司名义上是跨国公司，实际上所追求的只是跨国的幻影，绝大多数的公司要么是全球标准公司，就像松下、飞利浦，全球标准化的公司在左上角，要么就是多国本土公司，右下角这一拨，很多消费产品、快餐业都归于这一类。真正的跨国公司，也就是说能够两元竞争优势公司，绝无仅有。研究报告中，他们把ABB作为跨国公司的典范，这个幻影在十年前已经磨灭了，ABB追求两维优势，不是那么成功。原因是真正呢？大型跨国公司的管理传统既是资产，同时也是包袱。追求一元的竞争策略，靠的就是这些管理传统，比如说松下，什么事情都标准化，技术开发全在日本，在世界各地也有研发处、研发部门，但是他们所扮演的角色非常弱，他们在全球整合方面确实是有一套非常好的传统，恰恰也就是这个传统，给了他们本土化带来很大的不便。

　　肯德基也是一样的，肯德基追求全球整合的优势，还是有很大空间可以做的。比如说，肯德基在中国快餐业很成功，现在都开发了东方荠白，完全就是进入中国传统式的快餐业，烙饼、油条、面条，饺子不做，从饺子开始做到吃四分钟，四分钟过了就糊了，对他们的操作系统压力很大，他们决定饺子不做，他们让大娘睡觉做，自己不做。肯德基在中国花那么大的精力开发很多本土化的产品，是不是在全球能够充分利用呢？空间很大。比方在美国有很多地方比如在旧金山湾区华人很多，亚裔人很多，所有肯德基的店没有一个适合亚裔人的产品，能不能把东方荠白、油条、老北京鸡卷做到有华人的地方呢，华人遍布世界各个地方，但是肯德基要做到这一点难度非常大，管理传统适合本土化的快速反应，分权分得很厉害，任何一个国家出来的新产品到肯德基其他国家这中间费得周折非常大，跨国公司做到两维的竞争优势非常难。

　　这张图上有一点没有，左下角先面两位研究者定义成国际公司，都是一些中小企业，或者是大企业不是企图走向全球的，只是在一两个国家做生意，往往是邻国，就是所谓的国际企业。不追求在全球范围内两种优势，也没有全球整合的优势，本土化的反映局限在本土或者一两个邻国，不是绝对意义上的本土化反映到其他国家，在很多国家做出快速反应的能力，这就是中小企业的弱势。如果中小企业变成跨国企业必须走出这个地方，要么找全球整合，要么找本土化反映，最好还是走两维，是理想中的跨国公司。

　　我的观点是什么呢？中小企业在这个位置，恰恰就是它现在的优势，因为全球竞争环境变化非常大，有时候需要全球整合的优势，有时候需要有本土化的反映，在每一个时刻和地方都不同，所需要的是策略的灵活性，跨国公司大公司弱点在哪里，由于历史的原因追求某一元优势，由此建立传统，传统使得灵活性受到很大的伤害、局限，中小企业没有历史的包袱、传统的包袱，所以至少是有这样一张白纸，能够做出快速反应，策略上的快速反映恰恰是现在当今全球中很重要的资产。中小企业能够根据不同的国家，甚至于同一个国家不同地区的市场条件，而实行一整套的全球化和本土化，所以我把它称为全本化。最简单的方法有四种策略或者产品，有一个策略在自己的国家，或者在北京是非常成功的，或者已经论证了的，是可行的，至少在自己的地区或者是国家是可行的，我能不能把这套策略和产品照搬到市场上很多国家去。我们的回答是说要看，我们要做研究。把这个产品策略分解了，每一个细小点都看一下，在世界上各个国家或者地区，在那个时刻，他们的总体态度是怎么样的，比如说在世界上很多国家的消费者都是说不行，这个产品我们不喜欢，我们刚才讲多朝阳区有文化创意产业，我们追求中国本土文化，本土文化是不是能够走向全球，有可能，也有不可能。如果分解了，从细小到世界上，看出国与国、地区与地区的态度，不同的程度到底是怎么样。我们有各种的方法测量所谓各地域间台湾不同的程度，或者总体的态度，根据分析，然后看策略怎么样。全球各地都认为不好，这个策略干脆呆在家里，别走全球化了，至少在这个方面不用走全球化。如果发掘很多地域持肯定的态度，区别不大的话，可以实行的是全球整合策略，实行标准化，推向各个国家的标准化，可以推行一套策略利用经济规模，利用规模经济和范围经济，很多跨国公司搞这方面有一套做法，都是可以有章可循，至少有实例可以借鉴的。各个国家总体态度还是持肯定态度，每个地域还是有很大的区别，你可以采用本土适应策略，基本点还是差不多，但是每个国家还是各有不同。本土先启策略，各个国家的差别非常大，总体持否定态度，零星性几个国家对产品和策略持肯定的态度，很多国家基本上持否定的态度。在这种情况下，作为中小企业可以放手，要进市场那个国家让他们自己开发一套策略，这叫本土先启策略。

　　我们为美国一家小型企业，实际上是一个初创企业，这个企业是高科技企业，在硅谷，公司成立的第一天就想走上全球化，创投基金300万美金，公司还没有成立的时候，创投基金差不多就已经进来了，一成立之后不到半年就集资300万，想法就是想把服务推向全球化，我们就帮他做了这个案子。我把其中的一个研究分析放出来，在每一个国家、每一个地区都有不同的针对客户群，我们做的这个研究就是说，在世界上5—10个国家里，包括中国、苏联、德国、墨西哥等很多国家，针对客户群体，美国这套做法消费倾向、购买倾向是不是在每个国家都一样，所以我们给它做了很多的研究，调查问卷，我们的结论是，我们为他们指导具体的策略。比如说，这个企业做什么呢？有的时候你被抢劫了，或者后面有一个不良分子在跟踪你，如果你把电话拔出来报警的话，不良分子一看肯定会激怒他，他肯定冲上来打你或者杀你，不安全，能不能有一个方法，偷偷一按键救兵就来了，就提供这样一个服务，悄悄在口袋里按一个键，你的亲人、朋友、甚至警察马上会知道，你有难了，而且会知道你在哪里，在5分钟、10分钟之内会有人救你，那些不良分子还没察觉，就是这样一种服务，想把这个服务推向很多的地方。他发掘，妇女自己购买，老年人的子女，也就是老父老母在家里不方便，万一有一个闪失都找不到救兵，这个服务也可以买，这是两个针对购买群体。需求差不多、爱好差不多，在针对这两个群体上，可以采用的是全球标准化的行销策略。这个行销策略在美国已经全建立起来了，所以对于我们这些咨询人员来说，我们想收他钱都不给了。结论是因为我们做了具体研究之后，帮他们得出这个结论。已经在美国使用的，针对这两个购买群体，销售策略是可以延用的，在全球各个地方都可以延用。

　　还有一个企业群体，企业作为购买群体，在世界上很多国家，大家都不认为这是一个购买群体，不要花这个精力，这不是全球标准。通过我们的研究发掘，这个服务对中国的有些公司，特别是对南方电子组装企业特别有用，那个企业群体里面有很多很年轻的女工，也许企业可以把它买来，把这个服务给年轻女工的福利，这种发现是很独特的，不是在世界上很多国家都适用的，这样的话我们建议这个公司用本土先启策略。把这个行销策略总部不要管了，就交给中国的本土经理，不要过问了，放权让他们做。还有一个就是说，本土适应策略，年轻父母购买群体，为谁购买呢？当然是为他们的子女购买，子女们是小学生、幼儿园、初中生，把小孩放任在外，不安全，希望购买这个服务，万一闪失、受伤，有什么事情或者从学校放学回来没人接，或者书包太沉，按一下就父母就来帮忙。

　　各个国家都有这个需求，但是需求特点不同，比如在苏联，很多年轻父母觉得这个服务很好，但是没法用，为什么，苏联的服务一般不给小孩子买手机，因为手机还太贵，在中国也没法用，父母可以买，但是学校不让带。虽然有针对购买群，但是每个地方需求都不一样。需求不一样当然有两种处理方式，一种就是说每个地方来一个大同小异的销售策略，还有一个就是想方设法把这个点左移，使得它能适应一套全球标准化的策略，这恰恰是我们对他们建议。

　　中小企业要走向全球，到底搞全球标准化还是搞本土化？还是两个都搞？我们的意见是要研究，研究是有一套方式的，通过研究我们再制定一整套的成本化策略。中小企业应该靠由外及里，做市场调查，这个调查是针对企业做的，什么叫针对这个企业做的？核心产品是什么？策略是什么？策略包括已经在本土成功的策略或者已经经过论证的策略。把这个策略放到各个国家验证，哪个方面是可行的，哪个方面是不可行的，由外朝里，而不是像大的跨国公司一味推行已有的策略，想变化一下往往很难，从本土化变到全球标准化也很难，从全球标准化的策略变到本土化也很难，因为有管理的传统，有各种组织、流程方面的一定俗规，在这方面的阻力非常大。由下而上，不是跨国公司总部在哪里就能独断是什么样的情况，要看当地的情况，因地制宜。还有一个很重要的情况就是因时治宜，因为全球变化情况非常大，中小企业由外及里、由下往上的方法，策划一套全本化的动态策略，中小企业恰恰有这个优势，不用局限在某一种策略上，可以非常灵活。

　　蒙特雷全球化机构帮助中小企业做这些方面的研究，很多企业有参与全球竞争激情，但是在做的过程中也会遭遇到很多很严峻的挑战。蒙特雷主要是研究机构，研究机构里面有遍布世界全球，我们已经有两千多个校友，有很多方面的研究，你的产品和策略，在北京非常成功，到波斯瓦纳那是不是成功？波斯瓦纳组织这样的研究，给我们一个反馈，从反馈里面再综合，再帮助制定这个策略。并不是所有的项目都是推给两千多个校友，我们组成全本化的核心团队，我们主要还是一个研究机构，具体的流程上从左到右，根据公司愿景和核心产品，成功理论这样的策略，进行初步的调查，等到我们充分熟悉这个企业、策略、产品、愿景之后，我们就会说，到底进哪个市场呢？很多中小企业说越多越好，这不见得是很好的策略，还是要有针对性，选择针对市场。刚才举的例子是越多越好，最后还是选择十个针对市场，对它来说是有代表性的。我们根据利用每个市场现有技术的潜力和创新潜力，德国的科技力量非常好，可以在本土把产品和策略重新加以创新，把创新的策略反馈到总部，使得总部能够利用。就像肯德基一样，如皮蛋瘦肉粥、北京鸡卷，这些都是创新，创新是不是能在全球范围内应用呢？需要有一个反馈系统，中国肯德基的创新能力非常强。根据市场三种能力选择全球市场从几十个缩到十多个甚至于五六个，把现有的策略和产品特点产生不同变式，产品以大为好，我们又说小怎么样，以连锁为主，我们以夫妻店又怎么样，我们产生各种各样的变化，把变化再推到市场上去，看市场对各种各样变化反映怎么样。如果各种反映都是局限在某几种变式上，那肯定就是全球标准化策略，再做全本化的分析，再做全本化的策划，主要有两种方式，一种就是工程式的，看到不同的反映制定到底是全球标准化，还是本土适应策略还是本土先启策略，把一个很复杂的策略分解，然后把每一个分布做一个不同的策略，人家研究和建造一辆车一样，一辆车有18000多个零部件，很复杂，但是把它拆成10000多个零部件也许就没那么复杂了，这是一套工程式的方法做全本化的策略。再一种就是用创意式的方式。年轻的父母都愿意为自己的子女做，但是市场条件不一样，有没有一个创意的方式，能够使他们购买的特点、特性、需求标准化。

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(责任编辑：魏喆)